Quản trị chiến lược Bài tập và nghiên cứu tình huống PDF

Quản Trị Chiến Lược - Khái Luận & Các Tình Huống

Thông tin tác giảFred R. DavidVào trang riêng của tác giảXem tất cả các sách của tác giảTrên thế giới, có rất nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không quan tâm đầy đủ đến công tác quản trị chiến lược mà vẫn hoạt động bình thường. Nhưng thực tế cũng chỉ ra rằng tại những doanh nghiệp phát triển năng động và hiệu quả, nhất là đối với những công ty có quá trình vươn lên tầm vóc kinh doanh toàn cầu nhanh chóng, như Microsoft hay Apple chẳng hạn, thì công tác quản trị chiến lược toàn diện rất được coi trọng ngay từ khi khởi nghiệp. Vậy điểm khác biệt giữa doanh nghiệp có và không có áp dụng công cụ quản trị chiến lược là gì? và lợi ích mà công tác quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp bao gồm những gì? Hay có thể nói ngắn gọn hơn: vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược như thế nào? Câu hỏi này được đặt ra không chỉ cho những sinh viên đang học tập về kỹ năng quản trị kinh doanh mà còn là câu hỏi thiết thực đối với tất cả những người đang quản lý điều hành các tổ chức kinh tế - xã hội. Quyển sách "Quản trị chiến lược: Khái luận và các tình huống" của Qux R. David, nhà khoa học được tôn vinh là bậc thầy trong nghiên cứu và giảng dạy về quản trị chiến lược có tầm ảnh hưởng trên toàn cầu, sẽ giải đáp tường tận câu hỏi trên cho người đọc. Với công cụ quản trị chiến lược được áp dụng toàn diện, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ mình là ai và mình muốn trở nên như thế nào để xác lập được định hướng phát triển và hoạch định các bước đi đúng đắn trong dài hạn, xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu, huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý, tiên lượng được nhu cầu của thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Vậy, điểm khác biệt căn bản giữa doanh nghiệp áp dụng công cụ quản trị chiến lược toàn diện so với doanh nghiệp không coi trọng công tác quản trị chiến lược chính là tính chủ động. Và lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược có thể mang lại là sự chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp một cách hoàn toàn chủ động. Mời bạn đón đọc.

Tác giả : Fred R. David

Loại tài liệu:

Books - Sách

Nhà xuất bản:

Phương Đông

Tác giả phụ:

Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi

Tóm tắt nội dung tài liệu

1. Quản trị chiến lược TỔNG HỢP CÁC TÌNH HUỐNG MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Page 1
2. Quản trị chiến lược 1. McDONALD's Nội dung: Để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ, các doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược riêng với quan điểm: Khách hàng của doanh nghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng hiệu quả Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald's đã thành công bằng cách theo đuổi chiến lược của họ về những sản phẩm họ nghĩ rằng ngành công nghiệp nhà hàng nên cung cấp cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh của McDonald's đã khẳng định là nhà cung cấp hàng đầu những sản phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. McDonald's là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh lâu đời nhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm từ sản phẩm hamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất nổi tiếng trên thị trường như Big Mac, Quarter- Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc biệt, và sô cô la lắc. Chiến lược của McDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong việc phục vụ khách hàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã cho phép McDonald's để trở thành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng. McDonald's đưa ra một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ khách hàng áp dụng cho các nhà hàng trong chuỗi hệ thống của mình. Những quy chuẩn này đã giúp McDonald's trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp. Sứ mệnh tại McDonald's được tóm tắt trong bốn chữ cái đầu: QSCV [chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị]. Nhiệm vụ của McDonald's [tại trụ sở công ty và trong các nhà hàng] là thực hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn khách hàng. Thực phẩm chất lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng sạch sẽ, và giá cả phải chăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền tảng cho chiến lược của McDonald. McDonald's sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh giá mong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Các nhà lãnh đạo cao cấp của McDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơ hội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của mình. McDonald's thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượng quyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các nhà hàng McDonald's sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả. Tuyển Page 2
3. Quản trị chiến lược dụng nhân sự có khả năng, đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. Thế mạnh của McDonald's là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt động thấp. McDonald's trải dài trên toàn nước Mỹ và các quốc gia khác với kiến trúc nhà hàng đặc biệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận biết. Chính sách giá cả của McDonald đưa ra một sự kết hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, và đồ uống lớn cho một mức giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Những điểm mạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh tranh, cho phép McDonald's có thể cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống hamburger trên các nước khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy's, và các cửa hàng hamburger trong khu vực địa phương, như Carl's Jr tại California và Sonic ở miền Nam. Bài học: Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm cạnh tranh riêng biệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cùng ngành. Quan trọng là làm sao để khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặn các mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có và phát huy sức mạnh ở các lĩnh vực mới. Chiến lược sẽ không chắc là có hiệu quả hay không khi mà chưa có một định hướng. Vision: Tầm nhìn rất quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt hình ảnh trong trí tưởng tượng của mọi người trong doanh nghiệp, thúc đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao hơn, những động cơ, hoặc mô hình lý tưởng. Tầm nhìn hiệu quả nhất đó là doanh nghiệp làm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết hợp sức mạnh tập thể của mọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung một mục tiêu phấn đấu. Tầm nhìn cần phải có tính tác động khuyến khích mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình và cống hiến hết khả năng và tâm trí của họ để đạt được lý tưởng. Nhiệm vụ. Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh doanh, các đối tượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để bổ xung vào tầm nhìn. Nhiệm vụ được cụ thể hơn so với tầm nhìn ở chỗ chúng thiết lập nhiều hướng dẫn về cách thức các công ty sẽ đạt được hoặc thực hiện tầm nhìn của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Mục đích và mục tiêu. Page 3
4. Quản trị chiến lược Mục tiêu và mục đích là để cung cấp một loạt các phương hướng, nhiệm vụ đóng góp vào sứ mệnh của daonh nghiệp. Mục tiêu và mục đích là các kết quả thu được trong một khoảng thời gian cụ thể. Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của công ty nói chung, mục tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một số hành động và kết quả phải đạt được. Quy trình quản lý chiến lược gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá 1. Phân tích. Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy trình này là thường được gọi là phân tích SWOT [điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức]. 2 Tính toán: Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược mà sẽ cho phép các công ty củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một chiến lược phải được xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng với thế mạnh của công ty. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng năng lực đặc biệt và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đây là chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh. 3.Thực hiện Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triển khả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ chức đã có một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này. Thực hiện các biện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt động như vậy, đào tạo họ thực hiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích những cá nhân thực hiện trách nhiệm một cách hiệu quả 4. Điều chỉnh/đánh giá Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theo thời gian. Công ty buộc phải xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và thực hiện các điều chỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải được đưa thiết lập để theo dõi những khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện. Page 4
5. Quản trị chiến lược 2. MICROSOFT Nội dung: Tình huống về Microsoft tiêu biểu cho việc sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để phân tích sự tác động của môi trường ngành và tìm hiểu các tác động của môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải hiểu được ảnh hưởng mạnh mẽ của môi trường tác động vào các chiến lược và hoạt động công ty của họ. Môi trường của công ty đại diện cho tất cả các lực lượng bên ngoài, các yếu tố, hoặc các điều kiện mà gây một mức độ tác động đến chiến lược, quyết định, và hành động của các công ty. Chương này tập trung vào các nhiệm vụ phân tích môi trường và vai trò quan trọng của nó trong xây dựng chiến lược. Mọi công ty trong ngành công nghiệp đều tồn tại trong một môi trường. Mặc dù các lực lượng và điều kiện của các nghành kinh doanh là khác nhau, nhưng một số lực lượng môi trường gây ảnh hưởng đến các chiến lược của tất cả các công ty. Trong chương này, chúng ta tập trung vào hai loại môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh cụ thể. Trong phần đầu tiên, chúng ta chọn lọc xem xét một số yếu tố quan trọng và điều kiện tạo nên môi trường vĩ mô vào thảo luận các yếu tố này ảnh hưởng đến các công ty như thế nào, bất kể ngành công nghiệp. Trong phần thứ hai, chúng ta phân tích một loại ngành công nghiệp cụ thể và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh đề cập đến các lực lượng và điều kiện liên quan trực tiếp đến nghành công nghiệp mà trong đó công ty đang cạnh tranh. Nói cách khác, môi trường cạnh tranh tập trung vào các yếu tố cụ thể để xác định một thiết lập ngành công nghiệp cụ thể. Sau đó chúng ta xem xét các khái niệm về nhóm chiến lược. Chiến lược nhóm giúp làm rõ cụ thể khác biệt trong hành vi cạnh tranh giữa các công ty trong ngành công nghiệp. Trong phần cuối, chúng a thảo luận về kỹ thuật mà các công ty có thể sử dụng để theo dõi môi trường bên ngoài của mình để xây dựng chiến lược. Môi trường vĩ mô bao gồm: + Môi trường nhân khẩu + Môi trường chính trị + Môi trường văn hóa xã hội + Môi trường công nghệ + Môi trường toàn cầu Các doanh nghiệp nói chung không thể kiểm soát được môi trường. Hơn nữa, các nhân tố thường khó để đoán trước để quyết định. Mặc dù tập hợp một số đông các nhân tố tạo ra môi trường chung, một số sự phát triển sẽ tạo ảnh hưởng tới tất cả các doanh nghiệp theo một số cách nào đó. Cụ thể, chúng ta sẽ xem xét sự phát triển trong môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Môi trường ngành bao gồm các lực lượng sau: + Các nhà cung cấp Page 5
6. Quản trị chiến lược + DN nhập ngành tiềm năng + Các Sp thay thế + Khách hàng + Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mô hình năm yếu tố của Porter là một trong những mô hình hiệu quả và bền vững nhất dựa trên các khái niệm thống nhất được sử dụng để đánh giá bản chất của môi trường cạnh tranh và dùng để mô tả cấu trúc của một ngành công nghiệp. ÁP DỤNG PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG CHO HỆ THỐNG MÁY TÍNH WINDOWS/DOS Chúng ta hãy sử dụng mô hình năm lực lượng để phân tích cơ cấu và sức hấp dẫn [tính sinh lời] của ngành công nghiệp PC. Để minh họa cho tiềm năng của năm lực lượng, chúng ta cần xác minh những nghiên cứu đối với các hãng cạnh tranh với tiêu chuẩn hàng đầu của ngành công nghiệp PC – hệ điều hành Windows. Những áp lực lợi nhuận nào mà năm lực lượng này mang đến cho các hãng hoạt động trong thị trường này? Người mới. Việc gia nhập vào thị trường này là dễ dàng vì một vài lý do. Thứ nhất, vốn cần thiết cho hoạt động lắp ráp máy tính là không nhiều. Thứ hai, khách hàng hầu như không phải chịu chi phí chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp và có lẽ sẽ không ngần ngại mua một máy tính có hệ điều hành Windows đã được định dạng từ nhà cung cấp mới nếu giá tốt. Trên thực tế, các doanh nghiệp khởi sự bằng internet [ví dụ như pc.com] đang dùng cách bán với giá gần như là bằng không phân thân máy tính cho các khách hàng đã đăng ký dịch vụ Internet củ một nhà cung cấp với hợp đồng dài hạn. Những người mới này đang sử dụng cùng một chiến lược mà rất nhiều công ty điện thoại di động đã triển khai trong suốt thập niên 1990: bán gần như là cho không phần cứng để đổi lấy cam kết của khách hàng là sẽ sử dụng dịch vụ lâu dài trong nhiều kỳ. Thư ba, sự khác biệt về sản phẩm và tính kinh tế của quy mô là rất khó nắm bắt trong ngành này. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có thể dễ dàng và nhanh chóng gia nhập hoạt động kinh doanh này thông qua hoạt động gia công hoặc nhận thầu phụ các khâu sản xuất. Sự hiện diện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ dẫn đến làm giảm lợi nhuận. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Quá trình lắp ráp máy tính đòi hỏi chi phí cố định thấp, do đó động cơ để sử dụng cạnh tranh giá khốc liệt để duy trì quy mô trong suốt thời kỳ suy thoái của ngành thường là không mạnh mẽ. Hơn nữa, quá trình lắp ráp máy tính hầu như không gặp phải các vấn đề về rào cản xuất cảnh, vì vậy mà các đối thủ cạnh tranh có vấn đề về lợi nhuận có thể thoát khỏi một cách nhanh chóng. Hai yếu tố này tạo ưu thế cho khả năng sinh lời. Tuy nhiên, một nhân tố khác – tính khác biệt về sản phẩm - lại có ít hứa hẹn hơn. Sản phẩm khác biệt có lẽ sẽ ngày càng khó khăn để đạt đến khi mà máy tính cá nhận đang ngày càng giống một loại hàng hóa. Các cơ hội tiềm ẩn để tạo ra sự khác biệt vấn tồn tại khi mà các nhà thiết kế và nhà sản xuất không ngừng nỗ lực để thu nhỏ máy tính cá nhân và gắn vào nó nhiều tính năng linh hoạt, như ổ đĩa CD-ROM nhanh hơn, truy cập Internet, DVD và thẻ video. Tuy vậy, ngay cả khi các cơ hội để tạo ra sự khác biệt là rất mờ nhạt, các nhà sản xuất linh kiện và và thiết bị ngoại vi vẫn bán các thiết bị phụ trợ cho các nhà sản xuất máy tính Page 6
7. Quản trị chiến lược mà sẵn sàng thanh toán cho họ. Vì vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất máy tính sẽ tiếp tục tập trung vào giá [ngay cả với cá loại máy được gắn thêm các tính năng phụ trợ], kéo theo áp lực giảm mạnh về lợi nhuận. Người mua. Người sử dụng ngày càng có nhiều hiểu biết về máy tính cá nhân và coi chúng như một thứ hàng hóa. Rất nhiều người mua [đặc biệt là cá nhân và gia đình] đã bắt đầu mua tới những chiếc máy tính cá nhân thứ hai và thứ ba trong nhà, nhiều như cách mà họ mua các loại Tivi màn hình màu và VCR để phục vụ nhu cầu giải trí tại nhà. Điều này khiến người mua ngày càng ý thức được về giá khi chọn mua máy tính cá nhân. Sự nhạy cảm về giá này đến lượt nó sẽ gây tác dụng làm giảm mạnh lợi nhuận của nhà sản xuất. Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp chip bộ nhớ, bộ vi xử lý, mạch tích hợp, và các thiết bị ngoại vi cùng các linh kiện quan trọng khác là tương đối ít và tập trung. Đặc biệt, các hãng sản xuất chíp không chỉ cung cấp cho ngành công nghiệp PC, mà các sản phẩm này còn được sử dụng trong ngành điện dân dụng và nhiều ứng dụng khác [động cơ ô tô, thiết bị viễn thông, thiết bị kỹ thuật số cá nhân, điện thoại, ….]. Kết quả là, chúng không hoàn toàn phụ thuộc vào ngành PC về doanh số. Thị trường các thiết bị ngoại vi và linh kiện máy tính cung có xu hướng nhắm đến ngành điện tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm CD-ROM và DVD. Trong cả hai trường hợp, các hãng chíp và thiết bị ngoại vi đều hiểu rõ về các thiết bị mà họ bán và cách thức mà các sản phẩm của họ được sử dụng. Vì những lý do này, các nhà cung cấp có ưu thế trong việc đàm phán với các nhà sản xuất PC, do vậy cũng tạo hiệu ứng làm giảm lợi nhuận của họ. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cho PC nổi lên đầu tiên hiện này là sự phát triển của “máy tính mạng” hay công nghệ NC. Được phát triển và phát hành bởi một liên minh của một số doanhh nghiệp [đứng đầu là Oracle và Sun Microsystems], NC có thể trở thành một sản phẩm thay thế có sức mạnh nếu các tập đoàn lớn quyết định đặt mua với số lượng đáng kể. NC khác với máy tính cá nhân ở chỗ nó không có ổ đĩa cứng và các thiết bị ngoại vi khác mà được gắn với các PC hiện nay. Thay vào đó, máy tính mạng liên kết với nhau thông qua một mạng lưới các máy chủ lớn chứa rất nhiều ứng dụng phần mềm mà hiện nay phải được tải về mỗi máy tính cá nhân. Máy tính mạng, mặc dù vậy, có khả năng vẫn không trở thành mối đe dọa cho PC đối với những người tiêu dùng gia đình, vì những người này mong muốn tất cả các thiết bị ngoại vi và ứng dụng phần mềm phải được cài đặt trực tiếp vào máy tính của họ. Tóm lại, những khả năng này không tạo thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuận cao trong ứng dụng hệ điều hành Windows của ngành công nghiệp PC. Nếu chúng xảy ra, thì chúng sẽ tạo ra hiệu ứng làm giảm mạnh lợi nhuận. Trong khi những người mới gia nhập nhanh P có thể kiếm được khoản doanh thu cao trong tức thời, vì một số lượng lớn hơn các hãng gia nhập thị trường sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng tăng về giá. Một nhân tố quan trọng khác làm giảm lợi nhuận của ngành là sự hàng hóa hóa [hay giảm sự khác biệt] của PC trong con mắt người tiêu dùng. Một cách khái quát, ngành công nghiệp PC đang trở nên kém hấp dẫn hơn theo thời gian. Bài học: Page 7
8. Quản trị chiến lược Tình huống về nền công nghiệp máy tính năm 1998 đã cho chúng ta thấy tầm quan trọng của các môi trường vĩ mô và môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp và việc tìm hiểu các nhóm chiến lược và môi trường công nghiệp để phân tích chi tiết hơn về một nền công nghiệp để biết được vị thế chiến lược đặc thù của chính công ty giúp cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Để tìm hiểu môi trường ngành chúng ta cần phải biết sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter. Các nhà quản lý cần phải biết nhận dạng và phân tích 5 lực lượng đó để xác định rõ cấu trúc cạnh tranh trong các ngành của họ. Bằng việc áp dụng mô hình 5 nhân tố hấp dẫn trong ngành để áp dụng cho từng ngành của mình. Các nhà quản lý có thể dự đoán sức mạnh, yếu điểm và những cơ hội tương lai của các công ty của họ. Ý nghĩa của việc phân tích các nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãng trong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhóm chiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược với nhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùng một nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với các hãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. 3. Pizza Hut Nội dung: Giới thiệu: - Là nhà bán lẻ pizza nhiều nhất trên thế giới - Có những lợi thế tạo nên thành công so với các đối thủ cạnh tranh khác: - Vị trí - Sự nổi tiếng - Quảng cáo - Ưu đãi giá - Quan hệ tương tác Pizza Hut minh họa cho nội dung: - Chuỗi giá trị - Các hoạt động chính - Các hoạt động hỗ trợ - Năng lực của doanh nghiệp Page 8
9. Quản trị chiến lược Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm vụ quản lý hạ tầng khác Quản lý Giám sát các lái Giám sát nhân Giám sát nguồn lực xe và nhân viên Giám sát nhân viên quảng người phục con người kho bãi viên nhà bếp cáo vụ Cải thiện chu Phát trình vận Tìm ra các triển chuyển và Phát triển các quảng cáo Các công phương pháp món mới và nguyên liệu Cải thiện bố nghệ dự trữ thiết kế bếp mới trí nhà hàng hoạt Mua bàn ghế, động Mua bột, bơ, lò Mua thời gian đồ làm bằng hỗ Mua xe, thuê bánh và các quảng cáo bạc để trang bị cho nhà Cung không gian kho nguyên liệu trên truyền trợ ứng bãi khác hình hàng Các hoạt Vận chuyển Làm bánh, Phát triển các bột, bơ tới nhà salads và các mẫu quảng Phục vụ cho động chính hàng món khác cáo khách hàng  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp: - Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng - Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng - Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất - Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt động Bài học: - Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả. - Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị - Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Page 9
10. Quản trị chiến lược - Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh. - Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác. - Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 4. General Motor Nội dung: Giới thiệu: - Là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới - Suy giảm nhanh chóng trong 2 thập niên gần đây - Chi phí tiền lương cao - Sự bất bình của lực lượng lao động - Thiếu tập trung vào máy móc - Quan liêu, chậm trễ General Motor minh họa cho nội dung: - Chuỗi giá trị - Các hoạt động chính - Các hoạt động hỗ trợ - Năng lực của doanh nghiệp Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm hạ tầng vụ quản lý khác Giám sát các Giám sát Quản lý lái xe và Giám sát nhân viên Giám sát nguồn lực nhân viên nhóm Như hậu quảng cáo, nhân viên con người kho bãi công nhân cần logistics bán hàng bảo dưỡng Cải thiện Cải thiện thiết kế Phát chu trình sản phẩm Hoàn thiện triển bốc dỡ và và quá phương Hoàn thiện công phương trình lắp Như hậu pháp bán thủ tục bảo nghệ pháp dự trữ ráp cần logistics hàng dưỡng Thuê môi giới quảng Các cáo và mua Mua các thời gian Mua các hoạt bộ phận trên các thiết bị, công động hỗ Mua xe, cấu thành và trang bị phương tiện cụ cho nhân Cung thuê không Như hậu thông tin đại viên bảo trợ ứng gian kho bãi lắp ráp cần logistics chúng dưỡng Chế tạo và Vận chuyển lắp ráp các Quảng cáo, Các hoạt động các bộ phận bộ phận Chuyển ô tô xúc tiến bán Bảo dưỡng phục vụ cho thành sản tới cho các và bán sản và sửa chữa chính lắp ráp phẩm nhà bán lẻ phẩm ô tô ô tô Page 10
11. Quản trị chiến lược  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp: - Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng - Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng - Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất - Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt động Bài học: - Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả. - Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị - Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. - Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh. - Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác. - Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 5. 7_ELEVEN Nội dung: Đưa ra nội dung của loại hình chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung. Giới thiệu về 7-Eleven: Page 11
12. Quản trị chiến lược 7-Eleven là một chuỗi cửa hàng bán lẻ của tập đoàn Southland đã đạt được những thành công đáng kể trong giai đoạn khá dài từ những năm 1970 đến những năm 1990. 7-Eleven với mục đích là “Nâng cao sự tiện dụng khách hàng” đã xây dựng một chuỗi cửa hàng nhỏ trong mỗi khu vực và 7-Eleven cũng kéo dài thời gian phục vụ. 7-Eleven áp dụng chiến lược lợi thế cạnh tranh: chiến lược khác biệt hóa 7-Eleven đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa trong các chiến lược về lợi thế cạnh tranh mà môn học đã đưa ra. Chiến lược khác biệt hóa nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo, duy nhất nhờ đó giá bán cao hơn và bán được nhiều sản phẩm hơn. Và doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với đối thủ cạnh tranh. 7-Eleven đã thành công do áp dụng cửa hàng nhỏ hơn siêu thị thông thường nên người mua ít gặp khó khăn trong việc xác định tìm hàng hóa, thanh tóan nhanh hơn, mở nhiều của hàng hơn nên gần gũi với khách hàng, mở cửa với thời gian lâu hơn nên tiếp cận nhiều khách hàng hơn trong ngày. - Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương pháp tiếp cận: Thiết lập những siêu thị lớn và phân chia phục vụ theo khu vực địa lý; Khả năng cung ứng rộng khắp; Đa dạng hoá sự lựa chọn sản phẩm; Đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kho bãi; Tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua lớp khách hàng nhỏ lẻ. - Chuỗi bán lẻ 7 - Eleven của tập đoàn Southland đã có cách tiếp cận mới và giành được thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90: Không thiết lập các siêu thị lớn mà xây dựng những chuỗi cửa hàng nhỏ tại mỗi khu vực; Kéo dài thêm thời gian mở cửa phục vụ khách hàng; Từ đó đem lại sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng: Dễ dàng xác định vị trí hàng hoá cần mua; Rút ngắn thời gian chờ đợi ở quầy thanh toán; Tạo cho khách hàng sự gần gũi và thuận tiện trong mua sắm Nhưng 7- Eleven cũng gặp những hạn chế: Co hẹp sự chọn lựa hàng hoá; Giá cả - Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá thành cao. Sự khác biệt này được thể hiện trong chuỗi giá trị: Bài học Page 12
13. Quản trị chiến lược Bên cạnh những thành công đạt được 7-Eleven đã gặp phải những thách thức không nhỏ. Nhược điểm ban đầu của 7-Eleven là thu hút khách hàng bị giảm vì 2 yếu tố then chốt: ít lựa chọn và giá cả cao. Các cửa hàng nhỏ thường có ít hàng hóa và nhãn hiệu hơn các siêu thị thông thường, chính vì vậy khách hàng ít có sự lựa chọn hơn khi mua hàng hóa. Phương pháp của 7-Eleven dẫn đến năng suất thấp hơn mô hình của các siêu thị lớn nên muốn có lợi nhuận cao nó phải bán đắt hơn. Lúc này trên thị trường có nhiều đối thủ mới xuất hiện và cạnh tranh với họ từ cuối thập kỷ 80; Những hãng kinh doanh lớn [Albertson’s, Safeway, Kroger] bắt đầu áp dụng dịch vụ phục vụ 24h tại một số thành phố lớn, đồng thời áp dụng các chính sách giảm giá mỗi tuần với những sản phẩm khuyến mại đặc biệt khác nhau. Người tiêu dùng cho rằng giá của 7-eleven là quá cao và sản phẩm thì lại quá “đắt”. Chất lượng sản phẩm cũng như quản lý và điều hành có sự rất khác biệt giữa những cửa hàng. 7- Eleven mất thị phần tại một số khu vực và bị triệt tiêu sức mạnh vào đầu những năm 90. Do đó, 7-Eleven đã đưa ra các giải pháp để giành lại thị trường: Thực hiện các chiến lược marketing và quảng cáo xúc tiến bán hàng; Nâng cao giá trị và các tiện ích; Giá rẻ; Luôn cung ứng thực phẩm tươi mới, những hàng hoá có thương hiệu và chất lượng; Áp dụng công nghệ hiện đại, đưa hệ thống máy tính vào hoạt động quản lý và điều hành. 7- Eleven giành lại thị phần, giành lại niềm tin của khách hàng, Doanh số tăng nhanh chóng. Qua trường hợp 7-Eleven em thu được các kiến thức sau: - Thứ nhất, áp dụng linh hoạt và phối hợp các chiến lược về lợi thế cạnh tranh tùy từng thời điểm để đưa ra chiến lược phù hợp nhất. Hiện nay với sự phát triển của công nghệ, nhiều công ty đã áp dụng sự trợ giúp của máy tính để quản lý các chuỗi cửa hàng bán lẻ của mình tạo sự phối hợp nhịp nhàng của các bộ phận, tránh tình trạng lưu kho quá dài. - Thứ hai, sự liên minh là cần thiết, khi 7-Eleven mất thị phần vào những năm 1990, thì sự liên minh giữa công ty Ito-Yokado của Nhật với 7-Eleven, và mối quan hệ với các nhà cung cấp như Coke, Pepsi, Frito-Lay, Interstate Bakeries đã giứp 7-Eleven thành công trở lại trên thị trường Nhật và Mỹ. - Cuối cùng, chiến lược tạo sự khác biệt của bất kể công ty nào muốn thành công thì phải hướng tới hai yếu tố: đó là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ và phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Page 13
14. Quản trị chiến lược 6. Timex Nội dung: Các Công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh luôn mong muốn thu lại lợi nhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm cũng như các nhân tố khác có thể gây nên sự thay đổi đối với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ xuất hiện trong thị trường có thể đe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công ty nếu công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Timex tiêu biểu cho nội dung dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Timex phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970 và 1990, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. Họ cũng đã đạt được những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vực này. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. Tương tự như vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lưu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. Nếu Timex quyết định cung cấp đồng hồ điện tử thì các hoạt động gia tăng giá trị thu được từ việc kinh doanh đồng hồ cơ sẽ đem lại cho timex lợi thế ban đầu khi tung ra sản phẩm mới. các lợi thế mà timex có là sự nổi tiếng của thương hiệu, mạng lưới phân phối rộng khắp, khả năng phát triển linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này không đảm bảo cho timex sự thành công đối với sản phẩm mới. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm năng hay một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì timex cần phải trang bị những kỹ năng cần thiết của ngành công nghiệp đó như công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kế vi mạch, linh kiện điện tử thay thế. liệu timex có thế thành công trong lĩnh vực mới này. Liệu timex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này. Liệu timex có thể thích nghi với môi trường mới bằng cách trang bị các kỹ năng cần thiết. timex không có câu trả lời chắc chắn cho những câu hỏi vào thời gian đó. Bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp hội, timex có thể vượt qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. Tuy nhiên, timex không biết liệu một trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. Công việc kinh doanh chung và sự sắp xếp liên minh đưa ra các vấn đề thực hiện thường cản việc thực hiện mục tiêu mà họ đã dự định. Page 14
15. Quản trị chiến lược 7. Kodak Các Công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh luôn mong muốn thu lại lợi nhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm cũng như các nhân tố khác có thể gây nên sự thay đổi đối với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ xuất hiện trong thị trường có thể đe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công ty nếu công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Kodak tiêu biểu cho nội dung dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Kodak phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970 và 1990, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. Họ cũng đã đạt được những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vực này. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. Tương tự như vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lưu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. Eastman kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tương tự liên quan đến khả năng điều chỉnh công ty. Một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực hiện tại trong công nghệ ảnh số chưa có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của hewlett-packard, intel, motorola, canon, sharp hay epson. Những hãng này có lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên nhãn hiệu, quá trình sở hữu, công nghệ miniaturization, được cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh liệt trong thiết bị đo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. các hãng cạnh tranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát triển các công nghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho ảnh số. Do eastman kodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng, nó hầu như ko có tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ năng từ các công việc kinh doanh khác sang lĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã được cấp bằng sáng chế. Kodark hiện tại phải đứng trước chiến lược ở thế tiến thoái lưỡng nan của việc nghiên cứu thế nào để áp dụng các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp và ảnh mà không tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và hóa chất. Thế tiến thoái lưỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ chức. Page 15
16. Quản trị chiến lược Bài học: Qua 2 trường hợp của Kodak và Times, để doanh nghiệp có thể phát triển và luôn có lợi thế cạnh tranh thì cần phải xác định xem khi nào và làm thế nào để doanh nghiệp có thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Các động cơ khác nhau của sự thay đổi có khả năng làm xói mòn các khả năng chuyên biệt cũng như nguồn lực lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiếp theo, những phương án mà doanh nghiệp sẵn có để đáp ứng với những thay đổi của thị trường. Và cuối cùng, những nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn những án đó. Những thay đổi trong môi trường công nghiệp có thể gây những ảnh hưởng đáng kể đến nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thay đổi này thể hiện qua sự phát triển hoặc những động cơ khiến cho doanh nghiệp phải xác định lại cách tạo nên lợi thế cạnh tranh. Những phát triển hoặc động cơ làm thay đổi bản chất cạnh tranh và nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: [1] Công nghệ mới, [2] kênh phân phối mới, [3] Những thay đổi trong các biến số kinh tế, [4] Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp liên quan, và [5] Chính sách của Chính phủ. I. Cải tiến mới ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh 1. Công nghệ mới Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định tới việc chọn lựa nguyên vật liệu, kiểu dáng, phương pháp, quy trình và thiết bị phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp. Các công nghệ này thường bao gồm cả sản phẩm và quy trình. 1.1 Vật liệu mới tạo ra những cơ hội, thách thức và khả năng mới giúp DN nâng cao vị thế cạnh tranh và tạo sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh. 1.2 Kỹ thuật sản xuất mới Công nghệ mới khi xuất hiện đều vượt trội hơn công nghệ truyền thống và được sự chấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. Hãng sản xuất nào không có khả năng hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thịt trường 2. Kênh phân phối mới Các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp cho các doanh nghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về đối thủ cạnh Page 16
17. Quản trị chiến lược tranh. 3. Sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế - Sự thay đổi trong các thước đo của nền kinh tế cơ bản hay cơ cấu của một ngành công nghiệp có thể làm biến chuyển mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh vốn có - Sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, cầu nội địa, giá cả hàng hóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi thế cạnh tranh của các công ty trong nhiều ngành công nghiệp 4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan - Các ngành công nghiệp có liên quan có sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình độ công nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy thị trường. - Những cải tiến về công nghệ, kinh tế và những cải tiến khác của ngành công nghiệp có liên quan sẽ làm thay đổi và chuyển dịch nguồn lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp có liên quan khác.. 5. Quy định của chính phủ Những động thái của chính phủ có khả năng làm chuyển dịch hoặc đe dọa đến những lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp. II. Các phương thức phản ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Các Hãng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh theo ba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. 1.Thích nghi Hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự thay đổi của môi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thay đổi của môi trường. 2. Tự vệ Hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động của môi trường 3. Thu hoạch Sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành công nghiệp chậm phát triển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1 ngành công nghiệp trước khi xuống dốc. Page 17
18. Quản trị chiến lược III. Khả năng điều chỉnh các chiến lược công ty để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. 1. Mức độ đe dọa Sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của hãng. Phát triển là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thị phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. 2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả năng mới. Tiến hành điều tra sự phát triển để tìm hiểu thêm về : - Sự phát triển trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan, - Tìm ra những đối thủ khác nào đang thực hiện, nghiên cứu công nghệ, phát triển các mẫu sản phẩm mới và thâm nhập thị trường. - Nghiên cứu có thể giúp các hãng tránh việc thực hiện đầu tư lớn mà có thể cuối cùng không thành công. Tuy nhiên nghiên cứu đơn giản đưa ra kiểu mạo hiểm khác: một hãng dành quá nhiều thời gian nghiên cứu một sự phát triển mới, sự mạo hiểm là mất đi khả năng dẫn đầu với các đối thủ cạnh tranh. - Cách tiếp cận khác là lập các skunk works [đơn vị do thám] mà mục đích duy nhất là để hiểu tốt hơn công nghệ mới. Những skunk works này sẽ tham gia vào các hoạt động đa dạng của R&D, phát triển sản phẩm mới và các công nghệ đang tồn tại của đối thủ cạnh tranh trong thời gian ngắn để theo kịp những bước tiến của đối thủ. - Một cách tiếp cận mới hơn đó là thiết lập mối quan hệ trực tiếp với đối thủ tiềm năng để cùng nhau nghiên cứu học hỏi đối thủ tiềm năng những thuận lợi của công nghệ cốt lõi đang nổi lên. Chiến lược này hữu ích một cách đặc biệt cho công ty có vị thế yếu hơn, bởi vì công ty mất mát ít và được lợi nhiều 8. TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON Nội dung: Tình huống về tập đoàn dầu khí EXXON đưa ra việc sử dụng các chiến lược công ty để tận dụng nguồn lực đòn bẩy cho việc mở rộng lợi thế cạnh tranh. Page 18
19. Quản trị chiến lược Các chiến lược mà EXXON sử dụng:  Liên kết dọc Liên kết dọc cho phép công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong cùng một ngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự mở rộng của công ty vào trong các phần khác của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị có sẵn của công ty hoặc dịch vụ. Rất nhiều công ty thực hiện liên kết dọc bằng nhiều con đường khác nhau. Công ty tham gia vào liên kết dọc trước hết để tăng cường nắm giữ nguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh của công ty. Liên kết dọc là một chiến lược quan trọng đối với công ty mà đối mặt không chắc chắn, đặc biệt là liên quan tới nguồn của công ty tới việc cung cấp hoặc mua bán tương lai sản phẩm của họ. Hơn thế nữa, liên kết dọc cho phép các công ty giảm chi phí quản lý bên ngoài với một số nhà cung cấp và người tiêu dùng. Liên kết dọc ngược chiều: Đưa cty vào những công việc hiện tại thực hiện bởi nhà cung cấp: Tập đoàn dầu khí EXXO liên kết ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầu tinh chế. Liên kết xuôi chiều đưa cty đến gần với khách hàng hơn: EXXON bắt đầu đưa xăng dầu đến các trạm bán xăng của công ty.  Liên kết từng phần và liên kết toàn phần Liên kết toàn phần xảy ra khi công ty cố gắng kiểm soát tất cả giai đoạn của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Liên kết từng phần liên quan đến sự lựa chọn có các trạng thái giá trị bổ sung thu mua được. Exxon liên kết toàn phần. Nó sở hữu và kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến việc khảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ.  Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Có thể nói rằng năng lực khác biệt của doanh nghiệp là công nghệ trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các doanh nghiệp để thúc đẩy và tác động các năng lực khác biệt/ nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các đặc tính chung. EXXON đầu tư vào việc khai thác mỏ đồng và urani, than đá bên cạnh dầu khí. Đồng và dầu là các sản phẩm hoàn toàn khác nhau được các khách hàng khác nhau sử dụng, vì Page 19
20. Quản trị chiến lược đây là ngành công nghiệp đặc biệt. Hai cách thức hoạt động sử dụng công nghệ giống nhau [khai thác từ trong lòng đất], cùng kỹ năng địa chất [trong tìm kiếm và thăm dò], cùng công tác hậu cần [vận chuyển], cùng khâu tiếp thị [bán sản phẩm]  Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan xuất hiện khi một công ty tìm kiếm để gia nhập vào những ngành công nghiệp mới mà không dựa vào năng lực riêng biệt nào để kết nối các đơn vị kinh doanh. Exxon cũng thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa và thiết bị tòa nhà trong suốt thập niên 70 và 80, nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm đáng ghi nhớ nhất của nó trong ngành công nghiệp tự động hóa là máy đánh chữ Qyx typewriter. Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá không liên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác hoàn toàn với dầu mỏ - sản phẩm chính của Exxon. Các khách hàng của 2 sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hình chuỗi giá trị cần quản lý những công ty này - kỹ sư, quá trình thu mua, hậu cần, hoạt động kinh doanh, quá trình phân phối và tiếp thị là hoàn toàn khác nhau. Sự đạt được của ngành công ty Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không liên quan với Exxon do Reliance có ít mối liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của Exxon. Bài học: Tình huống của tập đoàn EXXON đã đưa cho chúng ta nội dung và sự quan trọng của nguồn lực trong chiến lược công ty, lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh, các loại hình đặc biệt của chiến lược công ty mà doanh nghiệp có thể tác động đến các nguồn lực và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh vào trong các lĩnh vực khác đặc biệt chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa và vấn đề lợi nhuận và chi phí cho mỗi loại chiến lược. + Khái niệm về nguồn lực trong chiến lược công ty: nguồn lực là tài sản, kỹ năng, công nghệ và năng lực như thế nào để tạo nên khả năng khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Là những ý tưởng đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước và có tính bền vững, chuyên dụng cao. + Các lộ trình tuần tự của chiến lược công ty: Lộ trình chung nhất để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vào các sản phẩm và các ngành mới. Page 20

Page 2

YOMEDIA

Để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ, các doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược riêng với quan điểm: Khách hàng của doanh nghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng hiệu quả

19-12-2013 1095 99

Download

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.