Đánh giá thực thi công vụ nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước
Đánh giá thực thi công vụ của tổ chức hành chính nhà nước là một hoạt động quan trọng để đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo cho hệ thống hành chính nhà nước hoạt động có hiệu lực, hiệu quả. Trong tiến trình cải cách hành chính nhà nước, nhiều quốc gia trên thế giới đã coi việc hoàn thiện hệ thống đánh giá trong thực thi công vụ là một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý của nhà nước.
| Ảnh minh họa: internet |
1. Về đánh giá thực thi công vụ
Đánh giá thực thi công vụ là một hoạt động không thể thiếu nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Đánh giá thực thi công vụ có thể được tiếp cận ở cả cấp độ của tổ chức và cấp độ cá nhân.
Đánh giá thực thi công vụ ở cấp độ tổ chức là quá trình xem xét một cách khách quan tổ chức có đạt được các mục tiêu hay các kết quả đã đề ra hay không.
Đánh giá thực thi công vụ ở cấp độ cá nhân là việc làm thường kỳ diễn ra sau một khoảng thời gian thực thi công việc nhất định, thông thường mỗi năm tổ chức một lần, nhằm đánh giá kết quả thực thi công việc trong thời gian một năm qua. Ở cấp độ cá nhân, đánh giá chủ yếu tập trung vào xem xét kết quả thực thi công việc của công chức trong mối tương quan so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc [xác định trong bản mô tả công việc] hoặc với kết quả đã được xây dựng ở giai đoạn đầu của quá trình thực thi công vụ. Việc đánh giá này thực chất là đo lường mức độ đạt được của các kết quả đã được xác định ở giai đoạn trước [các mục tiêu đã xác định hoặc tiêu chuẩn đã đề ra trong bản mô tả công việc] thông qua các chỉ số đánh giá.
Quá trình đánh giá cho dù ở cấp độ tổ chức hay cá nhân, thường bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như: chỉ rõ và cam kết về các mục tiêu, lựa chọn các chỉ số, đề ra các nhiệm vụ và kiểm soát việc thực thi [thu thập các thông tin về kết quả thực hiện được], phân tích các kết quả đạt được trong mối tương quan so sánh với các mục tiêu đã đặt ra hoặc các kết quả mong đợi được xác định trước thông qua các chỉ số đánh giá. Một hệ thống đánh giá thực thi tốt cần phải quan tâm đến việc đánh giá cái gì là quan trọng chứ không phải là đánh giá cái gì mà các nhà đánh giá cảm thấy dễ đánh giá.
Ở góc độ tổ chức, kết quả thực thi được đánh giá thông qua thực hiện các chính sách, vấn đề quản lý, sử dụng ngân sách và những vấn đề khác như nguồn lực con người, tổ chức, hiện đại hóa tổ chức, chất lượng dịch vụ. Cơ quan, tổ chức thực hiện đánh giá ở cấp độ tổ chức trong nền hành chính của nhiều quốc gia thường là văn phòng của thủ tướng hoặc các cơ quan tương đương của chính phủ kết hợp với các cơ quan chịu trách nhiệm về tài chính, nhân sự, cơ quan kiểm toán, cơ quan kiểm định chất lượng dịch vụ.
Để đánh giá, người ta thường sử dụng các chỉ số đánh giá được xây dựng ở nhiều cấp độ khác nhau. Sau khi đã xác định được các mục tiêu hay kết quả cụ thể [của các hoạt động/chương trình/chính sách...] phải xây dựng các chỉ số đánh giá kết quả cần đạt được ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Các chỉ số này cho biết những thông tin trong thực thi các hoạt động/chương trình của tổ chức và cá nhân. Đó là công cụ để chúng ta hiểu, quản lý và cải thiện các hoạt động trong tổ chức theo hướng tốt hơn.
Các chỉ số đánh giá kết quả thực thi ở các cấp độ khác nhau luôn phải có mối liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức. Có các chỉ số đánh giá như sau:
Chỉ số tác động [outcome]: tác động được hiểu là những cải thiện đem lại cho cộng đồng. Chỉ số này cung cấp các phương tiện để theo dõi việc đạt được các tác động mong muốn. Ví dụ, một trong những tác động mong muốn mà chính phủ cần đạt được là nâng cao chất lượng sức khỏe và giáo dục cho cộng đồng, thì các chỉ số cần thiết để đo lường các tác động mong muốn này là mức độ gia tăng tuổi thọ, mức độ biết chữ.
Chỉ số đầu ra [output]: chỉ số này đo mức độ đạt được của các kết quả đầu ra, dịch vụ cần cung cấp và tác động tức thì của chúng đối với những công dân được hưởng lợi. Ví dụ: số lượng các dịch vụ được cung cấp, chất lượng các dịnh vụ, giá cả các sản phẩm và dịch vụ. Các chỉ số này đảm bảo rằng những kết quả đầu ra đang đi đúng hướng nhằm đạt được các tác động mong muốn.
Các chỉ số có thể là định lượng hoặc định tính để đo lường mức độ thay đổi sau khi thực hiện các hoạt động nhằm hướng đến kết quả. Chỉ số định lượng được thể hiện dưới dạng con số, tỉ lệ phần trăm... Chỉ số định tính nhằm đo lường chất lượng và số lần dựa trên nhận thức, ý kiến hay mức độ hài lòng. Tuy nhiên, cũng có sự chồng chéo giữa chỉ số định lượng và chỉ số định tính.
Các chỉ số đánh giá có thể được chia thành các nhóm:
- Chỉ số hiệu lực [effectiveness]: chỉ mức độ mà sản phẩm đầu ra của quá trình thực thi thực hiện đúng yêu cầu đặt ra;
- Chỉ số hiệu quả [efficiency]: chỉ mức độ mà quá trình thực thi tạo ra những kết quả đầu ra đáp ứng đúng yêu cầu với chi phí nguồn lực thấp nhất;
- Chỉ số chất lượng [quality]: chỉ mức độ mà các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp của tổ chức đáp ứng được yêu cầu, mong đợi của các đối tượng phục vụ [công dân, khách hàng];
- Chỉ số về số lượng [quantity]: là chỉ số mang tính định lượng, cho biết về mặt công việc tổ chức và cá nhân có đạt được số lượng công việc đã đặt ra hay không;
- Chỉ số thời gian [timeliness]: là chỉ số cho biết công việc có thể được hoàn thành đúng tiến độ thời gian hay không. Các tiêu chí đánh giá phải được thiết lập để xác lập các mức độ thời gian đối với từng công việc. Khi xây dựng các chỉ số về thời gian phải khắc phục yếu tố chủ quan để các chỉ số này hoàn toàn mang tính khách quan.
Các chỉ số theo chiều ngang có thể áp dụng cho cả tổ chức và cá nhân. Các chỉ số đánh giá này không mang tính cứng nhắc, áp đặt mà căn cứ vào tình hình thực tiễn để xây dựng cho phù hợp với mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và công việc của từng tổ chức hành chính.
Để đánh giá kết quả thực thi ở cấp độ tổ chức, nhiều nước trên thế giới áp dụng thẻ điểm cân bằng [balanced scorecard - BSC] trong hệ thống đánh giá. Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã xây dựng thẻ điểm cân bằng và coi đó là một hệ thống đo lường cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức. Hệ thống này không chỉ tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính mà còn bổ sung thêm 3 khía cạnh: khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi phát triển [xem sơ đồ].
Ngoài ra còn có phương pháp Benchmarking [so sánh điển hình]. Phương pháp này dùng để đánh giá thực thi công vụ, sử dụng các chỉ số cụ thể [chi phí, hiệu suất, thời gian...] và so sánh các chỉ số này với các tổ chức khác. Phương pháp này còn dùng để đánh giá ở cấp độ cá nhân. Có thể so sánh điển hình trong tổ chức, với tổ chức bên ngoài, với các điển hình quốc tế.
Việc đánh giá thực thi công vụ ở cấp độ cá nhân trong các tổ chức thường áp dụng các phương pháp như: phương pháp xếp hạng, phương pháp cho điểm và xếp hạng theo các tiêu chí, phương pháp đánh giá 360 độ, phương pháp so sánh với mục tiêu đã xác định.
2. Tầm quan trọng của đánh giá thực thi công vụ và một số vấn đề cần quan tâm trong đánh giá thực thi công vụ
Đánh giá là một hoạt động nhằm đo lường và đưa ra những kết luận có liên quan đến thực thi công vụ của tổ chức và cá nhân công chức. Đây là khâu nền tảng trong quá trình quản lý thực thi công vụ, bởi thông qua đánh giá các nhà quản lý nắm được tình hình thực thi công vụ, từ đó có những biện pháp can thiệp phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu/kết quả đã đề ra. Đánh giá thực thi công vụ cũng nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho việc ban hành chính sách, chương trình, các quyết định về quản lý nhân sự và phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Đánh giá kết quả thực thi công vụ còn là cơ sở để xây dựng kế hoạch, mục tiêu của tổ chức ở chu trình sau. Hoạt động này đóng vai trò là một hệ thống thông tin phản hồi về quá trình thực thi công vụ của công chức. Những thông tin phản hồi này cung cấp cho nhà quản lý kết quả, chất lượng, thời gian hoàn thành công việc của công chức so với những mục tiêu đã đề ra và góp phần giúp tổ chức cũng như công chức điều chỉnh quá trình thực thi công vụ sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
Xuất phát từ tầm quan trọng của đánh giá thực thi công vụ nên khi xây dựng hệ thống đánh giá cần phải quan tâm đến những vấn đề sau:
Thứ nhất, khi xây dựng hệ thống đánh giá cần thiết phải xây dựng các chỉ số đánh giá kết quả đầu ra trong thực thi công vụ của tổ chức và cá nhân. Công vụ là hoạt động được thực thi bởi đội ngũ công chức, mang tính quyền lực nhà nước nên những yêu cầu công việc cũng có những điểm khác biệt so với hoạt động của các tổ chức ngoài nhà nước. Hoạt động này không nhằm mục tiêu lợi nhuận mà nhằm phục vụ xã hội, phục vụ nhân dân cho nên thước đo kết quả [thông qua các chỉ số hiệu lực, hiệu quả] không chỉ đơn thuần là những tiêu chuẩn định lượng, hoặc trên cơ sở so sánh giữa chi phí và kết quả. Hiệu quả hoạt động cần được đánh giá sâu rộng trên những lợi ích mang lại cho xã hội mang tính bền vững [thông qua chỉ số tác động].
Hiện nay ở Việt Nam chưa có đánh giá xếp hạng hàng năm trong hoạt động của các tổ chức hành chính nhà nước, do đó chưa tạo động lực cho tổ chức thực thi công vụ ở mức cao nhất. Vì vậy, xây dựng các chỉ số đánh giá đối với tổ chức và hàng năm có xếp hạng đối với các tổ chức hành chính nhà nước là cơ sở để tạo ra cơ chế cạnh tranh giữa các tổ chức, tạo điều kiện để các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời cũng tạo động lực để từng cá nhân công chức đạt được mục tiêu đề ra. Xây dựng các chỉ số đo lường hay đánh giá kết quả phải gắn với chức năng, nhiệm vụ và điều kiện cụ thể của tổ chức. Xây dựng các chỉ số đánh giá phải chú ý đáp ứng yêu cầu của các chỉ số đó.
Thứ hai, hệ thống đánh giá phải đảm bảo tính công khai và dân chủ. Tính công khai, dân chủ của hệ thống đánh giá thể hiện ở việc công khai chính sách đánh giá, tiêu chí đánh giá, kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ không nên coi là một hệ thống đóng, không có sự tham gia đánh giá từ bên ngoài. Bởi vì đặc thù của hoạt động công vụ là phục vụ lợi ích của nhân dân. Nhân dân là "khách hàng" của công vụ cho nên hệ thống đánh giá từ bên ngoài sẽ làm cho tổ chức có được những thông tin sát thực nhất về hoạt động thực thi công vụ của công chức.
Thứ ba, đối với hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ của cá nhân phải chú trọng đến mục tiêu phát triển công chức hơn là việc kiểm soát và xếp loại đơn thuần, nhằm khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển; đa dạng hóa các nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc chứ không chỉ từ người quản lý trực tiếp. Hoạt động đánh giá không chỉ là sự ghi nhận đơn thuần những kết quả thực thi công vụ của công chức, mà phải là cơ sở cho việc phát triển năng lực của công chức. Trên cơ sở xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công chức mà có những biện pháp đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao hiệu quả thực thi công vụ. Điều này đòi hỏi vai trò và trách nhiệm rất lớn của các nhà quản lý.
Thứ tư, khi kết quả thực thi công việc của công chức chưa đạt được như mong đợi, người quản lý phải ghi chép lại những hoạt động chưa đáp ứng được yêu cầu, trong một số trường hợp cần ghi rõ cả hình thức kỷ luật để đảm bảo các mục tiêu công việc sẽ đạt được trong giai đoạn tiếp theo. Người đánh giá còn phải có một kế hoạch cụ thể để giúp khắc phục những khiếm khuyết. Kế hoạch đó phải bao gồm những nội dung như: 1] Vấn đề thực thi công việc; 2] Các bước cần tiến hành để cải thiện kết quả công việc, bao gồm cả thời gian cho các bước đó; 3] Hậu quả xảy ra nếu không cải thiện được kết quả công việc; 4] Thời gian của từng hoạt động cụ thể.
Thứ năm, cần chú ý để kết nối thông tin trong đánh giá với các hoạt động khác trong quản lý tổ chức và cá nhân. Kết quả đánh giá phải được coi là cơ sở để ra quyết định và thực hiện các hoạt động quản lý như lập kế hoạch, phân bổ ngân sách và các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
TS. Nguyễn Thị Hồng Hải - Trưởng khoa Tổ chức và quản lý nhân sự, Học viện Hành chính
---------------------------------
Tài liệu tham khảo:
1. Anne Ketelaar, Nick Manning, Edouard Turkisch [2007], Performance- based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences, OECD Publishing.
2. Nelson [2006] trình bày tại Hội thảo ở Helsinki.
3. Tim Stapenhurst [2009]. The Benchmarking Book: A how-to guide to best practice for managers and practitioners.
4. Training Resources and Data exchange Performance-Based Management Special Group [2001]. The Performance-Based Management Handbook, Volume 2: Establishing an Integrated Performance Measurement System.
Bài đăng trên Tạp chí Tổ chức nhà nước Số 12/2012