1. Sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y [của Doughlas McGregor] trong quản trịnhân sự:Học thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sựhiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor [Trường Quản trịSloan của MIT] vào những năm 1960.Thuyết X là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhânlực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ:+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi có thể.+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phươngpháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt, khi họ khônglàm việc; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng, nếu muốn họ làm việc tốt; “Quản lýngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử cực đoan. Khi xảy ra một vấn đềnào đó, việc đầu tiên họ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng ngườilao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, ngườilao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống,chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết. Nhà quảnlý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽvà có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.Ngày nay học thuyết X được cho là tiêu cực nhưng nó vẫn có ý nghĩa và được ứng dụngnhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìnnhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợpBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.1Học thuyết Y cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coihọc thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từviệc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra nhữnggiả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc,lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiệnmục tiêu của tổ chức.- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.Từ nội dung của học thuyết Y ta thấy tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nónhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗmáy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấpcho họ một môi trường làm việc tốt, phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mụctiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của họ thì trước tiênhọ cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị đểcho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhânviên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó họ cótrách nhiệm, nhiệt tình và sáng tạo hơn. Tuy nhiên học thuyết Y cũng có những hạn chế đólà có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để ápdụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức cónhiều nhân viên trình độ cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn, các tổchức nghiên cứu phát triển...TL: Cả Thuyết X và Thuyết Y đều không đúng tuyệt đối với doanh nghiệp, nó nên đượclinh hoạt áp dụng trong doanh nghiệp hay từng cá nhân sẽ đem lại hiệu quả hơn2. Ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow:Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.2Các cấp độ nhu cầu của Maslow [Maslow's hierarchy of needs] được Abraham HaroldMaslow [1908-1970] là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “ATheory of Human Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng trong ứng dụngquảntrịnhân sự vàquảntrịmarketing.TheoMaslow, vềcănbản,nhu cầu củaconngườiđược chia làm hai nhóm chính: Nhu cầu cơ bản [basic needs] và nhu cầu bậc cao [metaneeds]. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốncó đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ, an toàn, sức khỏe... Những nhu cầu cơ bản nàyđều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhucầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sốnghàng ngày.Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao: Nhu cầu xã hội,tự trọng và tự khảng định mình.Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này.Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu vềvẻ đẹp, sự tôn trọng... Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc caohơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần.Cấu trúc các cấp độ nhu cầu con người thường được biểu diễn bằng 5 tầng theo một trậttự thứ bậc hình tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khinghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoảmãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ.5 cấp độ nhu cầu của Maslow:Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.3- Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học [physiological] - thức ăn, nước uống, nơiở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.- Nhu cầu an toàn [safety] - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm,gia đình, sức khỏe, tài sản.- Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc [love/ belonging] muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đìnhyên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.- Nhu cầu được tôn trọng, kính mến [esteem] – thành đạt, tự tin, tự trọng, được kínhmến, được tin tưởng, được công nhận.- Nhu cầu tự khẳng định [self-actualization] - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng,thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi tronglĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậcnhu cầu của Maslow vẫn có một số hạn chế nhất định:- Nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theocác cấp bậc nhu cầu.Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vựcquản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của người lao động trongdoanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách động viên phù hợp. Tuynhiên thực tế chỉ ra rằng trong nhiều trường hợp không có tồn tại phân cấp nhu cầu hoặc cónhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc.Ví dụ, trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồngthời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu vềan toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lànhmạnh; nhu cầu về tự trọng: được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơhội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu củaMaslow khó thực hiệnBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.4- Nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầmnếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khicác nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên không phải ai cũng muốn có đủ 5nhu cầu trên, những người có địa vị thấp trong xã hội hay trong công ty thường có nhữngnhu cầu thấp và mạnh hơn những người địa vị cao, trong khi những người có địc vị cao lạimuốn thỏa mãn nhu cầu cao nhiều hơn nhu cầu thấp và cũng không ít người sẵn sàng hysinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn như cầu bậc cao hơn.Ví dụ, những người lao động yêu thích khoa học – kỹ thuật, họ sẵn sàng hy sinh lợi íchtrước mắt hay các nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện, hay những chiến binhhọ cũng sẵn sàng bỏ qua nhu cầu an toàn để có nhu cầu được tôn trọng. Họ hy vọng việcthỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Hoặc có nhiềungười lao động khi họ không có tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực. Nhưng khi đã có tiền, đủcho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyếtcấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ thấp đếncao sẽ bị hạn chế.- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố văn hóaMỗi quốc gia, vùng miền, hay mỗi cá nhân đều có những nét văn hóa đặc trưng riêng.Văn hóa ảnh hưởng đến lối sống và hành vi, nhu cầu của con người. GS. Hellmut Schuttecho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó được chấp nhận hơn trong các xã hội châu Á.Hay như con người Việt Nam họ thường mong muốn nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãnnhu cầu về sinh lý và an toàn. Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa hẳn là yếu tố chínhđể giữ họ làm việc cùng doanh nghiệp. Chính vì vậy việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhucầu của Maslow trong những nền văn hóa khác nhau cũng còn hạn chế.3. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?Nhân tố con người ngày càng được nhậnđịnh là yếu tố nòng cốt cho sự thành côngcủa mỗi doanh nghiệp. Ngoài phong cáchlãnh đạo, kỹ năng quản trị, bố trí đúng người,Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.5đúng việc, lương bổng và chế độ đãi ngộ công bằng…Việc quan trọng không kém đó là nhàquản trị cần phải biết tạo động lực cho nhân viên phát huy hết khả năng và hứng thú trongcông việc. Dưới đây là những cách để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc tốthơn:- Khen ngợi và công nhận đúng lúc: Nhân viên không phải lúc nào cũng đòi hỏi được bồidưỡng vật chất. Khen ngợi là món quà tinh thần, với mức chi phí thấp nhưng hiệu quảthường cao. Khen ngợi và công nhận đúng lúc, đúng chỗ như khen nhân viên trước mặtnhững người khác là một động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sự nhiệt tình của nhân viên.Bạn cần phải tìm kiếm cơ hội để cho nhân viên của bạn biết rằng họ đang thực hiện côngviệc rất tốt. Nếu nhân viên đang gặp khó khăn trong công việc, tốt nhất bạn nên dành thờigian để chia xẻ, hãy đặt mình vào vị trí của họ để cùng tháo gỡ khó khăn. Điều này có thểlàm cho những nhân viên bình thường từng bước trở thành nhân viên tuyệt vời.- Kiểm tra thường xuyên khối lượng công việc: Quá trình này nên được thực hiện thườngxuyên ở doanh nghiệp để tránh tình trạng làm việc quá sức hoặc không đủ việc làm. Điềuchỉnh khối lượng công việc kịp thời sẽ giải quyết được cả hai mặt của vấn đề trên. Nếu mộtnhân viên làm việc quá sức, có thể giảm bớt cường độ làm việc bằng cách chuyển giao bớtmột số nhiệm vụ của họ cho người khác hoặc ngược lại. Đây là cách để nhân viên có cảmgiác khởi động lại quá trình làm việc từ đầu một cách nhẹ nhàng hơn. Phần việc chuyển chonhân viên khác cũng sẽ tạo ra cho người đó cơ hội để họ sử dụng các kỹ năng và phát huysự sáng tạo của mình.- Xác định mục tiêu rõ ràng: Bạn nên giúp nhân viên tự trả lời câu hỏi: “Tôi muốn sốngcuộc sống như thế nào?, tôi muốn đạt được điều gì?” Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhâncũng như là mục tiêu của cả công ty. Nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này. Mộtkhi nhân viên đã có câu trả lời, họ có thể biết được mình cần bao nhiêu tiền cho cuộc sốngđó. Và đến lượt bạn – trong vai trò lãnh đạo – nói cho họ biết họ cần phải làm gì để kiếmđược số tiền đó. Lúc này, họ làm việc không phải vì tiền, mà vì cuộc sống mà số tiền đó sẽmang lại. Bạn hãy để họ có niềm tự hào về những gì họ làm và hoàn thành mục tiêu, cònbạn thì đã có được một nhân viên năng động, tự chủ và có động lực làm việc.Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.6- Khuyến khích làm việc theo nhóm: Khi bạn khuyến khích nhân viên làm việc cùngnhau, có nghĩa là bạn đã làm gia tăng sức mạnh động lực và tinh thần trong doanh nghiệpcủa mình. Những nhân viên cùng làm việc theo nhóm sẽ từng bước nhận thức được rằngphương pháp làm việc này hiệu quả hơn, làm cho những sai lầm ít hơn và có thái độ tíchcực hơn về công việc của mình. Đây là phương pháp làm việc tuyệt vời nhằm khuyến khíchsự thống nhất giữa các nhân viên của bạn và khuyến khích họ đến với công việc tích cựchơn.- Cung cấp thông tin phản hồi: Chắc chắn rằng nhân viên của bạn cảm thấy năng độnghơn khi bạn cho họ biết những gì bạn đang suy nghĩ. Bạn có thể cung cấp, chia sẻ thông tinvới nhân viên của bạn về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng họ làngười trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty. Vì nếu không họ sẽ cảm thấy bối rối vàthụ động về công việc của họ, và nếu không nhận được phản hồi từ người quản lý, họ sẽnhanh chóng mất đi động lực để hoàn thành công việc của mình. Vì vậy hãy nói cho họ biếtcông ty đang ở đâu và mỗi người cần phải làm gì để chiến thắng!- Thường xuyên đánh giá và nhận xét: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc,mọi người cần phải biết kết quả công việc mà họ đã và đang làm. Hãy đánh giá và phản hồinhanh chóng cho các nhân viên của bạn. Có thể cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đốivới nhân viên dựa trên những thành tựu họ đạt được. Điều quan trọng là bạn cần cho phéphọ phạm phải sai lầm trong một giới hạn nào đó. Khi ấy trong tương lai nhân viên sẽ dámchấp nhận thử thách, dám thử mình thêm một lần nữa. Không mắc sai lầm, nhân viên củabạn sẽ không dám thử lần thứ hai. Hãy cho họ cảm giác an toàn khi họ mắc sai lầm. Tuynhiên nếu mắc sai lầm nhiều lần thì phải xem xét lại – biết từ chối tế nhị.- Tăng giá trị nhân viên: Bạn có nghĩ nhân viên đang làm việc cho bạn? Bạn đã sai, chínhbạn đang làm việc cho nhân viên của mình. Hãy nâng nhân viên của bạn lên một giá trị mới- Coi nhân viên là số 1, hãy để cho nhân viên tin rằng họ hành động hoàn toàn theo sángkiến của họ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng nấc thang thăng tiến để mọi người cùngphấn đấu, mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau, nó sẽ giúp độngviên họ và đạt được kết quả tốt hơnBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.7- Trao quyền: Nhân viên phải được giao quyền hay tước hiệu. Rủi ro do những quyết địnhcủa nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi doanh nghiệp đã có một chương trình huấnluyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việchưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thờigian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.- Tận hưởng thành công: Rất nhiều công ty cho rằng mình cần chuyển sang kế hoạchkhác khi công ty đạt được thành công, hay hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. Xin nhớ rằng khibạn đạt được một thành công nào đó, hãy giành thời gian để ăn mừng, dù chỉ là một thànhcông nhỏ, đây là lúc tốt nhất để cho mọi người biết bạn cảm ơn công sức của họ đến thếnào. Khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi mình chiến thắng và phấn chấn đạt đượcnhững thành quả tiếp theo.4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO [Tổng Giám Đốc] khi bạn chuẩn bịcông tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?Ngày nay các tổ chức, các doanh nghiệp, các tập đoàn, côngty đa quốc gia đều mong muốn có được một người lãnh đạogiỏi. Vì CEO có năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp giảiquyết được những khó khăn trong kinh doanh cũng như đưamột doanh nghiệp bình thường thành doanh nghiệp hàng đầucó khả năng cạnh tranh mạnh mẽ. Sau đây là những tiêu chí cần thiết của một CEO:- Người trung thực đáng tin cậy, công bằng, thẳng thắn, nhiệt tình đối với công việc, cócuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết lắng nghe và thấu hiểu,biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác.- Người thông minh, tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợpvới nhận xét của những người có liên quan, những thành tích đã đạt được trong công táchoặc là những học viên xuất sắc được đào tạo ở các trường quản trị kinh doanh. Khi cần cóthể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá trí tuệ của ứng viên.- Người cẩn trọng, chặt chẽ, nhanh nhạy, tinh tế, mạnh mẽ, nhiệt tình với công việc, quyếtđoán, kiên nhẫn, tự tin, khiêm tốn, luôn học hỏi không ngừngBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.8- Người biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể.- Người có khả năng phân tích và giao tiếp: Có thể đánh giá khả năng này thông qua bảnphúc trình, thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặcmột thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Cần lưu ý thêm cách diễn đạt vấnđề của ứng viên CEO xem có rõ ràng, mạch lạc, có lôi cuốn, hấp dẫn người nghe- Người có khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa là truyền sựhứng khởi cho cấp dưới hoàn thành được các mục tiêu của doanh nghiệp. Có khả nănggiành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ cá nhân, tập thể.- Có khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được nó, vạch ra giải pháp và thực hiện giải phápđó mà không cần người khác thúc đẩy.- Người có khả năng nâng tầm nhìn của nhân viên lên một tầm cao mới, nâng thành tích củanhân viên lên một tiêu chuẩn mới. Người có khả năng khiến mọi người muốn làm nhữngđiều mà bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm và khiến mọi người coi mục tiêu củadoanh nghiệp như mục tiêu của chính mình.- Người thu hút, tập hợp và sử dụng đúng nhân viên vì mục tiêu chung. Biết đánh giá và bốtrí đúng người, đúng việc và tạo động lực cho nhân viên, Có khả năng động viên đội ngũtrước dư luận- Người có khả năng phân quyền mạnh và lập ra thống kiểm soát nội bộ tốt.- Người có tinh thần đổi mới, dám chấp nhận rủi ro và chịu được áp lực công việc, có sứckhỏe tốt, Có tính tuân thủ triệt để- Người có tầm nhìn và giữ vững tầm nhìn của công ty, khả năng phân tích môi trường vĩmô và vi mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành, xác định được lợi thế cạnh tranhcủa DN so với các đối thủ trong nước, trong khu vực và toàn cầu. Từ đó, hoạch định đượccác chiến lược cạnh tranh của DN, phát huy các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ hội vàhạn chế các điểm yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài.- Người am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu và xu hướng phát triển tại thị trường từng địaphương nơi DN đang hoạt động chính. Có khả năng xác lập định hướng, kế hoạch và hànhđộng linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương.Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.9- Có khả là cầu nối giữa nhà đầu tư - công ty, giữa công ty - sản phẩm, giữa công ty –khách hàng- Có khả năng nói “không”, Có khả năng ra quyết định lúc cấp bách- Người biết thừa nhận sai lầm của mình, dám chịu trách nhiệmVà điều tất nhiên là các yếu tố như, lương bổng, khen thưởng… bạn cũng đã dự tính từtrước và cho rằng đủ hấp dẫn cho ứng viên. Với kinhnghiệm của một nhà tuyển dụng bạn phải đánh giá đượccác tiêu chí trên đối với ứng viên CEO5. Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới[Managing Change] của John Kotter vào việc thay đổivăn hóa doanh nghiệpTrong cuốn sách “Leading Change” [1996] “Lãnh đạo sựthay đổi”, Kotter lập luận rằng “Các công ty phải thay đổinếu họ phải chống chọi với sự lỗi thời trong thế giới kinhdoanh thay đổi nhanh chóng ngày nay”.GS John Kotter. Ảnh: Inc.comKotter cho rằng các công ty thường tự mãn trên chiếnthắng mà quên đi triển vọng và hiểm họa từ bên ngoài tổ chức. Tiếp nhận công nghệ mới,chiến lược mới, tái cấu trúc các nỗ lực cắt giảm nhân sự, chi phí... nhưng thực tế có rấtnhiều công ty gặp thất bại bởi những thay đổi và sở dĩ các công ty thường xuyên gặp thấtbại vì những thay đổi chiến lược của họ không dẫn đến thay đổi hành vi của nhân viên. Ôngđã nhận ra những sai lầm phổ biến nhất trong sự thay đổi ảnh hưởng và đưa ra tám bước đểkhắc phục những trở ngại.“Đây là công việc của nhà lãnh đạo, người nên bắt đầu sự thay đổi và đảm bảo rằng nó diễnra liên tục” và Kotter chia nhỏ các thay đổi mà công ty có thể có, thành một chương trìnhhành động với 8 điểm như sau:1. Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách: Chúng ta phải thay đổi cách làm ngay lập tức,nếu chúng ta muốn tồn tại và phát triển2. Lựa chọn một đội ngũ giỏi: Có đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, chuyên môn caoBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.103. Hình thành tầm nhìn và các chiến lược hỗ trợ: Có mục tiêu, hướng đi rõ ràng và cácchiến lược hỗ trợ cho mục tiêu đó trong từng giai đoạn cụ thể4. Trao đổi: Trao đổi thẳng thắn trong nội bọ công ty cũng như với khách hàng5. Xóa bỏ các trở ngại: Về quan hệ cấp trên với nhân viên, hãy tin tưởng trao quyền vàtrách nhiệm cho nhân viên6. Thay đổi nhanh: Để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, cũng như không để lạchậu so với đối thủ cạnh tranh7. Duy trì sự thay đổi: Quá trình thay đổi phải được diễn ra liên tục8. Liên kết các thay đổi với nhau“Một tổ chức đặt trọng tâm hướng nội chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội mới và những nguycơ tiềm ẩn từ các đối thủ hoặc những thay đổi trong hệ thống môi trường pháp lý”. TheoKotter: Hướng ngoại và luôn luôn thay đổi là văn hóa trọng trọng tâm của công ty. Từnhững nhận định trên của Kotter tôi cho rằng có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới vàoviệc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của mình. Dưới đây là các hành động mà công ty có thểthực hiện trong hàng tuần để hướng ra bên ngoài:+ Không bao giờ được tự mãn từ những thành công trong quá khứ: Phải học hỏi, sángtạo không ngừng trong tổ chức.Sự thay đổi bắt nguồn từ con người “Thành công trong kinh doanh 85% đến từ khả năngliên kết con người” Dale Carnegie, vì vậy người lãnh đạo có giỏi đến đâu mà không nhậnđược sự ủng hộ đông đảo từ cấp dưới thì cũng không thể làm gì được+ Lắng nghe những nhân viên giao tiếp trực tiếp với khách hàng- Những nhân viên tuyến đầu, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nếu đượckhuyến khích họ sẽ thu thập được lượng lớn những thông tin từ bên ngoài: Phản ứng củakhách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của họBiện pháp này thường đòi hỏi những điều sau:Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.11* Sự tin tưởng ngay từ đầu: Tin tưởng những nhân viên tuyến đầu là những người thôngminh và có khả năng trở thành những người cung cấp thông tin về khách hàng cho dù trongquá khứ họ chưa làm như vậy* Đối xử công bằng với nhân viên và tôn trọng họ.* Đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời, không từ bỏ nếu nhân viên chưa trả lời ngay+ Cử nhân viên đi nghiên cứu thị trườngCử “người trinh thám” để mang lại những thông tin mới về thế giới bên ngoài với quyếttâm mới để làm được điều gì đó với những thông tin có được. Những thông tin đượcchuyển về công ty để phân tích, đánh giá thị trường+ Không cách ly mọi người khỏi những thông tin bất lợiNgười lãnh đạo thường tránh để mọi người biết được những tin tiêu cực của công ty. Sauđó khi họ cố gắng đề xướng những thay đổi quan trọng, cảm giác cấp bách trong nhómnhững người quản lý cấp giữa không cao đã làm cho việc tiến hành thay đổi khó khăn hơn.Là người lãnh đạo nên chia sẻ những thông tin rộng rãi với những người quản lý hoặc vớicác nhân viên vì:* Không nên tin rằng hầu hết mọi người không đủ thông minh hoặc kinh nghiệm để hiểuđược điều đó,* Không sợ bị chỉ trích, đổ lỗi một cách bất công khi những thông tin đó không tốt* Không sợ việc rò rỉ thông tin với đối thủ cạnh tranh, phải biết tin vào cấp dưới khi đãđược tuyển chọn và đào tạo* Không sợ việc phổ biến những thông tin bất lợi có thể làm ảnh hưởng đến tinh thần củanhân viên có thể tăng sự chuyển đổi công tácVới sự quả quyết và một chút tinh tế, người đứng đầu công ty có thể giải quyết đượctất cả những vấn đề này. Giải pháp bắt đầu ngay từ lãnh đạo cấp trên:* Những người lãnh đạo nhìn nhận đó là cơ hội và không chỉ là vấn đề.Bài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.12* Nhìn nhận rõ ràng mục tiêu và sai lầm phải tránh - mục tiêu bắt đầu chuyển từ thoả mãntới mức cấp bách và không thể tránh khỏi gây ra sự xáo trộn, lo lắng khiến cho có sự hiểulầm rằng đó là sự cần thiết, cấp bách xấu* Nói rõ rằng những thông tin bên ngoài đã đem lại một cơ hội quan trọng để thúc đẩy cáchoạt động giúp tạo ra sự thay đổi cần thiết nhằm phát triển công ty* Nói rõ bằng văn bản rằng một việc làm sai sẽ không được chấp nhận và triển vọng trongtương lai là vấn đề duy nhất được quan tâm.* Người lãnh đạo cấp cao phải hành động tự tin và không tỏ ra sợ hãi, tức giận hay kiêungạo.* Cố gắng dự đoán người nào sẽ phản ứng theo cách nào. Với những nhóm người có thiênhướng phản ứng lại một cách lo lắng hoặc tức giận, người lãnh đạo cấp cao phải tỏ rõ niềmđam mê, sự tự tin và một giải pháp cứng rắn để giúp chuyển sự sợ hãi, lo lắng thành quyếttâm hành động và chiến thắng.//www.doanhtri.vn/experts/john-paul-kotter.aspx//www.saga.vn//www.businessknowledgesource.com//www.diendancaphe.com//biz.cafef.vn/20111026083744905CA57/5-cach-thuc-day-hung-thu-lam-viec-chonhan-vien.chn//www.doanhnhan360.comBài tập cá nhân _ Quản trị Nguồn Nhân LựcP.13