Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng

Tài liệu "Đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận bàn nhà hàng may mắn của khách sạn FORTUNA" có mã là 1556184, file định dạng doc, có 58 trang, dung lượng file 714 kb. Tài liệu thuộc chuyên mục: Luận văn đồ án > Tổng hợp. Tài liệu thuộc loại Bạc

Nội dung Đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận bàn nhà hàng may mắn của khách sạn FORTUNA

Trước khi tải bạn có thể xem qua phần preview bên dưới. Hệ thống tự động lấy ngẫu nhiên 20% các trang trong tài liệu Đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận bàn nhà hàng may mắn của khách sạn FORTUNA để tạo dạng ảnh để hiện thị ra. Ảnh hiển thị dưới dạng slide nên bạn thực hiện chuyển slide để xem hết các trang.
Bạn lưu ý là do hiển thị ngẫu nhiên nên có thể thấy ngắt quãng một số trang, nhưng trong nội dung file tải về sẽ đầy đủ 58 trang. Chúng tôi khuyễn khích bạn nên xem kỹ phần preview này để chắc chắn đây là tài liệu bạn cần tải.

Xem preview Đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận bàn nhà hàng may mắn của khách sạn FORTUNA

Nếu bạn đang xem trên máy tính thì bạn có thể click vào phần ảnh nhỏ phía bên dưới hoặc cũng có thể click vào mũi bên sang trái, sang phải để chuyển nội dung slide.Nếu sử dụng điện thoại thì bạn chỉ việc dùng ngón tay gạt sang trái, sang phải để chuyển nội dung slide.

MỤC LỤCPHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 4PHẦN NỘI DUNG ............................................................................................................. 71.CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN, CÔNG TÁCĐÀO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN ....................................................... 71.1.Khái quát về kinh doanh khách sạn ............................................................... 71.1.1.Khái niệm khách sạn ................................................................................... 71.1.2.Kinh doanh khách sạn ................................................................................. 81.1.3.Sản phẩm của khách sạn ........................................................................... 101.1.4.Đặc điểm lao động trong khách sạn .......................................................... 111.1.5.Tổ chức lao động trong khách sạn ............................................................. 121.2.Những vấn để chung về đào tạo nguồn nhân lực ........................................... 141.2.1.Khái niệm nguồn nhân lực......................................................................... 141.2.2.Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực ............................................................ 141.2.3.Tầm quan trọng của đào tạo nhân lực ....................................................... 151.2.4.Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ................................................ 161.2.5.Tổ chức thực hiện và các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực .................... 201.2.6.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn .. 251.3.Những vấn đề chung của bộ phận nhà hàng trong khách sạn .......................... 271.3.1.Vai trò, nhiệm vụ, chức năng của bộ phận nhà hàng ................................. 271.3.2.Đặc điểm hoạt động của bộ phận nhà hàng ............................................... 281.3.3.Tổ chức lao động của bộ phận nhà hàng ................................................... 291.3.4.Quy trình nghiệp vụ phục vụ trong nhà hàng ............................................. 301.3.5.Tầm quan trọng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ....................... 321.4.Tiểu kết chương 1...................................................................................... 33CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNGTIVOLI CAFÉ TẠI KHÁCH SẠN THE HANOI CLUB .......................................... 342.1 Tổng quan chung về khách sạn The Hanoi club ............................................ 342.1.1. Lịch sử hình thành và sự phát triên của khách sạn The Hanoi club .......... 342.1.2. Hệ thống tổ chức của khách sạn The Hanoi Club ..................................... 3512.1.3. Chức năng hoạt động kinh doanh của khách sạn ...................................... 392.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn ...................................................... 402.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn ........................................... 442.1.6. Cơ cấu lao động của khách sạn ................................................................ 452.2. Giới thiệu về nhà hàng Tivoli Café ............................................................. 472.2.1. Giới thiệu chung về nhà hàng ................................................................... 472.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà hàng .......................................................... 472.2.3. Tổng kết hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm 2016 .......................... 482.3. Thực trạng nhân sự nhà hàng Tivoli ........................................................... 482.3.1. Cơ cấu lao động tại nhà hàng Tivoli Café ................................................ 482.3.2. Đặc điểm về lao động của nhà hàng Tivoli Cafe....................................... 542.3.3. Chất lượng lao động của bộ phận nhà hàng Tivoli cafe............................ 582.3.Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn The Hanoi club...... 612.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại bộ phận nhà hàng trong khách sạnThe Hanoi Club.................................................................................................. 612.3.2.Kế hoạch đào tạo nhân lực tai bộ phận Nhà hàng ..................................... 622.3.3.Các hình thức đào tạo đang được áp dụng tại khách sạn The Hanoi Club. 642.3.4.Đánh giá kết quả đào tạo tại bộ phận nhà hàng khách sạn The Hanoi Club ............................................................................................................................... 652.4. Đánh giá chung công tác đào tạo nhân sự tại nộ phận nhà hàng Tivoli của kháchsạn The Hanoi Club ........................................................................................ 662.4.1.Ưu điểm ................................................................................................ 662.4.2.Hạn chế cần khắc phục.......................................................................... 672.5.Tiểu kết chương 2...................................................................................... 68CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠONHÂN SỰ CHO NHÀ HÀNG TIVOLI CAFÉ KHÁCH SẠN THE HANOI CLUB........................................................................................................................................... 703.1 Định hướng phát triển kinh doanh và đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn TheHanoi Club ..................................................................................................... 703.1.1.Định hướng kinh doanh và phát triển .................................................... 7023.2.Các giải pháp đề xuất liên quan tới việc hoàn thiện đào tạo tại khách sạn TheHanoi Club ..................................................................................................... 713.2.1.Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ............................................ 713.2.2.Giải pháp hoàn thiện trong công tác tổ chức đào tạo ............................ 723.3.Tiểu kết chương 3...................................................................................... 76KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ................................................................................. 77TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 79PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 803PHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiTrong những năm vừa qua, ngành du lịch đã khẳng định được vai trò của mìnhtrong sự phát triển kinh tế - xã hội. Thực tế, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều xácđịnh du lịch là một trong những ngành kinh tế quan trọng, đóng góp đáng kể và hiệuquả vào sự nghiệp phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, văn hóa,… của đất nước. Đốivới một nước đang phát triển như Viêt Nam thì du lịch đóng vai trò là một ngành kinhtế mũi nhọn, và công cụ cứu cánh thúc đẩychuyển dịch cơ cấu kinh tế và các ngànhkinh tế khác phát triển.Ở Việt Nam, hoạt động của ngành du lịch phát triển rất nhanh chóng, đón hàngtriệu lượt khách trong và ngoài nước mỗi năm và có xu hướng tăng qua các năm. Năm2016, Du lịch Việt Nam đón hơn 10 triệu lượt khách quốc tế, ước tính sẽ đón 17 – 20triệu lượt khách quốc tế và 82 triệu lượt khách nội địa vào năm 2020 và còn có xuhướng tăng mạnh vào các năm sau đó [nguồn: //dulich.tuoitre.vn]. Do đó, nhu cầuvề nguồn nhân lực cho ngành du lịch là vô cùng quan trọng.Đối với một quốc gia, con người là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyếtđịnh sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới. Trước đây,người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm của sự phát triểnnên chỉ tập trung vào hiện đại hóa công nghệ mà xem nhẹ vai trò của con người,không chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân lực dẫn đến chất lượng nguồnnhân lực không tương xứng với sự phát triển. Trong những năm gần đây, cùng với sựphát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức, đã đặt ranhững yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao độngnói riêng. Khả năng phát triển của quốc gia, chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng nguồnlực còn người, tri thức khoa học công nghệ.Sở hữu nguồn nhân lực có chất lượng caosẽ là một lợi thế rất lớn, một vũ khí tối ưu để quốc gia có được sự phát triển bền vững.Đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hóa, nguồn nhân lực nói chung, lao động kỹ thuật cóchất lượng cao nói riêng đang thực sự trở thành yếu tố cơ bản trong chiến lược pháttriển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia.4Nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp cũng giống như nguồn nhân lựccủa một quốc gia.Chất lượng của nguồn nhân lực sẽ quyết định đến sự thành bại, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường. Do đó, việc đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực đang là vấn đề được các tổ chức quan tâm hàng đầu.Trong môi trườngdu lịch ngày càng phát triển, lượng khách du lịch ngày càng gia tăng, kéo theo một xuthế tất yếu xuất hiện ngày càng nhiều các khách sạn trong những thành phố lớn, cáctrung tâm du lịch. Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, muốn tồn tại vàphát triển thì các doanh nghiệp phải có một nguồn nhân lực thực sự chất lượng. Màtrước hết là lực lượnglao động của hai mảng kinh doanh chủ đạo đó là lưu trú và ănuống. Do vậy, các khách sạn cần phải chú trọng tới việc đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong nhà hàng để có thể nâng sức cạnh tranh và có một vị trí vững mạnhtrong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.Là một sinh viên du lịch, chuyên ngành quản trị khách sạn, em đã có thời gian hơn2 tháng thực tập tại nhà hàng Tivoli Café của khách sạn. Em nhận thấy, vẫn còn tồntại một số vấn đề ảnh hưởng không ít chất lượng dịch vụ của khách sạn, dẫn tới mộtsố khách hàng còn chưa hài long.Do đó, em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đàotạo nguồn nhân lực cho nhà hàng Tivoli Café – khách sạn The Hanoi Club” vớimong muốn hiểu rõ hơn về khách sạn và đồng thời đóng góp một phần nhỏ cho sựphát triển của khách sạn.2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ và giới hạn của đề tàiMục đích: Tập trung nghiên cứu rõ hơn về nguồn nhân lực của khách sạn nóichung và nhà hàng Tivoli nói riêng. Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo nhân lựccủa khách sạn từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo vàphát triển nhân sự cho khách sạn.Nhiệm vụ: Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng và đàotạo nhân sự trong khách sạn The Hanoi ClubGiới hạn:+ Thời gian: trong thời gian thực tập 14/11/2016 – 22/1/2017+ Không gian: Bộ phận nhân sự & nhà hàng Tivoli Café khách sạn TheHanoi Club53. Đối tượng và phương pháp nghiên cứuĐối tượng nghiên cứuVấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại khách sạn The Hanoi Club vớicác đặc điểm và giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực cho khách sạn.Phương pháp nghiên cứu-Phương pháp phân tích: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên nghành, cácbáo về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực từ đó rút ra hướng đề xuất.-Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu cơ cấu số lượng lao động để sosánh về số tương đối và tuyệt đối từ suy ra kết luận về tình hình đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong khách sạn.-Phương pháp quan sát và thực nghiệm4. Những vấn đề đề xuất, giải pháp của khóa luậnCác hình thức, phương pháp tuyển dụng và đào tạo5. Kết cấu của khóa luậnKhóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, phần kết luận, tài liệu tham khảo, cácphần phụ lục về tài liệu và tranh ảnh sưu tầm được thì bài khóa luận có 3 phần nộidung chính:-Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong kháchsạn-Chương 2: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn the HanoiClub-Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhânlực cho nhà hàng Tivoli café khách sạn The Hanoi club6PHẦN NỘI DUNG1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN,CÔNG TÁC ĐÀO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN1.1.Khái quát về kinh doanh khách sạn1.1.1. Khái niệm khách sạnTheo nhóm tác giả nghiên cứu của mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality”đã nói rằng “Khách sạn là nơi mà bất kì ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ quađêm ở đó.Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ [phòng nhỏ và phòngtắm].Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến.Ngoài dịch vụbuồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khách như vận chuyển hành lý, trung tâmthương mại [với thiết bị photocopy], nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giảitrí.Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu dulịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.”Tại Việt Nam, theo thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cụcdu lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơsở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn [Hotel] là công trình kiến trúc được xây dựngđộc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trangthiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.”Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch Quốc tế và trong nướcđáp ứng các nhu cầu về ăn nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khách trongphạm vi của khách sạn. [Theo cuốn hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý dulịch – Tổng cục du lịch Việt Nam 1997].-Khách sạn được phân làm hai loại:Loại được xếp hạng: Theo Tổng cục du lịch Việt Nam, các khách sạn cóchất lượng phục vụ cao được phân loại theo tiêu chuẩn quốc tế được phânthành 5 hạng từ một đến năm sao dựa trên các tiêu chí vị trí, kiến trúc, trangthiết bị tiện nghi phục vụ, các dịch vụ và mức độ phục vụ, nhân viên phụcvụ, an toàn vệ sinh, an ninh. Khách sạn hạng càng cao thì yêu cầu về chất7lượng phục vụ, trang thiết bị tiện nghi, số lượng các dịch vụ càng phải đầyđủ, hoàn hảo để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách.-Loại không được xếp hạng là loại có chất lượng phục vụ thấp, không đạtđược yêu cầu tối thiểu của hạng một sao theo tiêu chuẩn phân hạng. Loạikhách sạn này thường phục vụ các khách có khả năng chi trả thấp.1.1.2. Kinh doanh khách sạn1.1.2.1.Khái niệm kinh doanh khách sạnTheo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụnhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho kháchTheo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ,nghỉ cho khách.Ngoài hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn còn có nhu cầu về hộihọp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp… Và để đáp ứng những nhu cầu đó thì trongkinh doanh khách sạn đã có them dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp,dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ vận chuyển,…Ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinhdoanh khách sạn và đều bao gồm hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Có thểđưa ra định nghĩa kinh doanh khách sạn như sau: kinh doanh khách sạn là hoạt độngkinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổsung cho khách và đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịchnhằm mục đích có lãi.1.1.2.2.Chức năng kinh doanh khách sạnChức năng kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính củangành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Kinh doanh kháchsạn tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đời sống kinh tế xã hội nói chungcủa một quốc gia.8-Phân phối lại quỹ tiêu dung các nhân giữa các vùng trong nước thông quakinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, vì thế góp phần tăng GDP chocác vùng và các quốc gia.-Kinh doanh khách sạn tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài và trongnước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân.-Tạo cơ hội cho sự phát triển của các ngành khác vì hàng ngày khách sạn tiêuthụ một khối lượng lớn sản phẩm của các ngành khác như: công nghiệpnặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chínhviễn thông, ngân hàng và đặc biệt là thủ công mỹ nghệ.-Giải quyết lớn khối lượng công ăn việc làm cho lao động.Tất cả những điều trên làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa to lớn đốivới kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.Chức năng xã hội:-Kinh doanh khách sạn góp phần giữ gìn và phục hồi khả năng lao động vàsản xuất cảu người lao độngt hông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tíchcực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên.Đồng thời việc thỏa mãn nhu cầu tham quan nghỉ ngơi cuối tuần một cáchtích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao đời sống về vật chấtvà tinh thần cho người dân.-Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện giao lưu, gặp gỡ của mọi người từkhắp nơi, từ các quốc gia châu lục trên thế giới tới Việt Nam. Điều đó làmtăng ý nghiã mục đích vì hòa bình hữu nghĩ và đoàn kết giữa các dân tộc củakinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Khách sạnlà nơi diễn ra các cuộc họp, hội nghị chuyên đề, kí kết các văn bản quantrọng trong nước và thế giới, các cuộc triển lãm, trưng bày nghệ thuật, cáchoạt động văn hóa… Theo đó, kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực chosự phát triển, giao lưu giữa các dân tộc, các quốc gia trên thế giới trên nhiềuphương diện khác nhau.91.1.3. Sản phẩm của khách sạnKhái niệm:Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấpnhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn để đăng kíbuồng cho tới khi tiêu dung xong và dời điĐặc điểm của sản phẩm khách sạn:-Sản phẩm dịch vụ cảu khách sạn mang tính vô hình: Do sản phẩm củakhách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể nhìn thấy hay sờ thấycho nên cả người cung cấp và người sử dụng đề không thể kiểm tra chấtlượng của nó trước khi bán và khi mua, sản phẩm của khách sạn không thểvận chuyển nên khách phải đến khách sạn để tiêu dung.-Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho, tích trữ được: quá trình sảnxuất và tiêu dung sản phẩm của khách sạn diễn ra đồng thời. Đặc điểm nàygiống như sản phẩm của ngành hàng không, một máy bay có 100 chỗ, nếuchỉ bán được 70 chỗ thì còn lại 30 chỗ bị ế, hãng hàng không không thể bùđắp được chi phí cố định cho 30 chỗ đó cũng giống như ở khách sạn, nếumỗi đêm khách sạn có những buồng không có khách thuê thì khách sạn đãbị ế số buồng đó, và không thể lưu kho để bán bù vào hôm sau. Do vậy, cáckhách sạn luôn phải tìm phương án để tối ưu hóa, tăng tối đã số lượngbuồng bán ra mỗi ngày.-Sản phẩm của khách sạn có tính cao cấp: khách của khách sạn thường làkhách du lịch, có khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường nênyêu cầu về chất lượng sản phẩm họ bỏ tiền ra trong thời gian đi du lịch làrất cao do vậy khách sạn cần phải đáp ứng, cung cấp những sản phẩm cóchuất lượng cao thì mới có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch.-Sản phẩm của khách sạn có tính tổng hợp cao: điều này bắt nguồn từ nhucầu đa dạng của khách du lịch. Do vậy trong cơ cấu sản phẩm của kháchsạn thường có nhiều chủng loại sản phẩm, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung.Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn với khách hàng và cạnh tranh vớiđối thủ thì cần phải tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm của mình.10-Sản phẩm của khách sạn chỉ được tạo ra khi có sự tham gia trực tiếp củakhách hàng, do vậy khách phải tiêu dùng tại chỗ. Mặt khác việc đánh giáchất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện sau quá trình tiêu dùng và phụthuộc nhiều vào quá trình tiêu dùng của khách [phụ thuộc vào quá trình giaotiếp, phục vụ giữa nhân viên và khách]-Việc đánh giá chất lượng sản phẩm gặp rất nhiều khó khăn, cần phải căn cứvào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có yếu tố quan trọng là “mức độ hàilong của khách” [tuy nhiên yếu tố này rất khó cân đo, đong đếm được chínhxác, và phụ thuộc nhiều vào đặc điểm tâm lý cá nhân của khách]. Sản phẩmkhông thể làm lại được vì phục vụ trực tiếp với khách và mỗi sản phẩm gắnliền với không gian và thời gian tạo ra nó.1.1.4. Đặc điểm lao động trong khách sạn-Lực lượnglao động trực tiếp làm trong khách sạn rất lớn đa dạng về cơ cấungành nghề, giới tính và tuổi tác.-Tính chuyên môn hóa cao, chủ yếu là lao động trực tiệp, máy móc khó cóthể thay thế và hỗ trợ được nhiều.-Tính tổ chức, khả năng phối hợp của các bộ phận trong khách sạn đòi hỏiphải đồng bộ, nhịp nhàng với mục tiêu phục vụ khách với chất lượng caonhất, nhằm đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của khách,-Tính chất làm việc liên tục, thời gian hoạt động của các khách sạn thường là24h/ 1 ngày hoặc luôn có người trực phục vụ. Đa số các khách sạn hoạtđộng quanh năm [trừ khách sạn mang nặng tính thời vụ]… thậm chí lúc mọingười nghỉ lễ Tết thì ở những khách sạn lại là thời điểm bận rộn nhất.Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn màn nhữngđặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịchĐặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính:Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ20 – 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn:+ Bộ phận lễ tân: từ 20 – 25 tuổi+ Bộ phận bàn, bar: từ 20 – 30 tuổi+ Bộ phận buồng: từ 25 – 40 tuổi11Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40– 50 tuổi.Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với các côngviệc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ Tân, còn namgiới thì thích hợp hơn ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.Đặc điểm của quá trình tổ chức:Lao động trong khách sạn có rất nhiều đặc điểm riêng biệt và chịuảnh hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp, cần phải cóbiện pháp linh hoạt để tổ chức hơp lý.Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó cònmang tính chu kì.Tất cả những đặc điểm trên, đã đặt ra cho công tác quản lý nhân lực khách sạncần phải đáp ứng được các yêu cầu sau:-Thứ nhất: vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động, trongkhi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng vàlớn hơn so với các lĩnh vực khác.-Thứ hai: định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể, chính xác cho từngchức danh đảm bảo tính công bằng trong phân phối cả về lợi ích về vật chấtlẫn tinh thần.1.1.5. Tổ chức lao động trong khách sạnTổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tínhnên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi có một bộ phận có yêu cầu lao độngtrẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang mộtbộ phận khác một cách phù hợp và có tính hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấnđề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm giải quyết.Việc thiết lập bộ máy lao động của khách sạn một mặt phải phân tích các đặc điểmcủa lao động trong khách sạn, mặt khác phải dựa vào các khả năng tổ chức lao độngcó thể trong khách sạn: khả năng chuyên môn hóa, khả năng bộ phận hóa, khả năng sửdụng quyền lực, khả năng kiểm soát, khả năng điều phối.12-Khả năng chuyên môn hóa: là theo nguyên lý thâm canh đảm bảo chấtlượng và năng suất cao hơn quảng canh hoặc trăm hay không bằng tayquen.-Khả năng bộ phận hóa: là phân chia theo chức năng và tính chất các côngviệc mà mỗi nhân viên đảm nhiệm có liên hệ với nhau. Mỗi bộ phận có thểgọi là phòng ban, thùy theo điều lệ doanh nghiệp hoặc theo quy định củacác văn bản quy phạm pháp luật khác.-Khả năng sử dụng quyền lực: là tập trung thống nhất hay giao và chia sẻquyền lực cho từng chức danh tương ứng.-Khả năng kiểm soát là định lượng phạm vi kiểm soát cho giám sát viên.Phạm vi giám sát nhỏ hay lớn [rộng hay hẹp] phải căn cứ vào số lượng cụthể. Khi lựa chọn phạm vi kiểm soát cần căn cứ vào các yếu tố: tính tươngtự của công việc, đào tạo chuyên môn hóa, sự ổn định của công việc, sựthường xuyên tác động qua lại, sự hợp nhất công việc, sự phân tán nhânviên.-Khả năng điều phối các hoạt động: là sự điều khiển các hoạt động khácnhau, tạo ra sự nhịp nhàng liên kết với nhau để thống nhất hành động thựcthi nhiệm vụ. Ba hình thức có thể sử dụng trong khách sạn là: liên hợp gópphần, liên hợp liên tục và liên hợp tương hỗ xoay chiều.+ Liên hợp góp phần là các hành động được thực hiện bởi các cá nhân khácnhau hoặc các nhóm chức năng nhưng ít bị ảnh hưởng qua lại. Do đó cầnphải tiêu chuẩn hóa các chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên.+ Liên hợp liên tục là đầu ra của công việc này trở thành đầu vào của côngviệc kia [tính dây chuyền trong sản xuất dịch vụ]. Vì vậy cần có sự liên kếtchặt chẽ để hoạt động liên tục đảm bảo cho sản xuất dây chuyền của kháchsạn tạo ra sản phẩm cuối cùng đạt năng suất và chất lượng cao.Trong kinhdoanh khách sạn, hình thức liên hợp liên tục là khá phổ biến.Hình thức liênhợp này đạt hiệu quả tốt khi mà hệ thống phân phối và phục vụ được tổchức một cách hợp lý, được tiêu chuẩn hóa, các mắt xích giữa các công việcphải được quan tâm đúng mức vì ở ngay mỗi mắt xích thường có nhiều vấnđề phát sinh.13+ Liên hợp tương hỗ xoay chiều là sự điều phối mang tính quy mô lớn.Trong đó, các bộ phận hoặc cá nhân cung cấp cho nhau cả đầu vào và đầura.Đầu ra của bộ phận [cá nhân] này là đầu vào dưới dạng thông tin cho bộphận [cá nhân khác]. Do đó, kết quả hoạt động của bộ phận này có ảnhhưởng trực tiếp tức thời tới kết quả và chất lượng hoạt động của bộ phậnkhác trong toàn khách sạn. Hình thức tương hỗ xoay chiều là đặc trưng điểnhình của tổ chức lao động trong khách sạn. Ví dụ bộ phận lễ tân và bộ phậnbuồng là một hình thức liên hợp tương hỗ xoay chiều tiêu biểu. Khi cókhách trả phòng, bộ phận lễ tân báo cho bộ phận buồng để làm vệ sinh, khibộ phận buồng vệ sinh sạch sẽ thì báo lại cho bộ phận lễ tân để sẵn sangđón tiếp khách mới. Như vậy, bộ phận lễ tân và buồng đều cung cấp đầuvào và đầu ra cho nhau, phối hợp nhịp nhàng trong quá trình sản xuất vàtiêu thụ dịch vụ buồng.1.2.Những vấn để chung về đào tạo nguồn nhân lực1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lựcNhân lực: bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xãhội [kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp] tức là tất cả các thànhviên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạođức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực.Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi… Trí lực là nguồn tiềm tang to lớn của conngười, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…1.2.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lựcĐào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểchực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độngtrong học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, để thực hiện nhiệmvụ lao động có hiệu quả hơn.141.2.3. Tầm quan trọng của đào tạo nhân lựcĐối với doanh nghiệp [khách sạn]Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược củatổ chức.Chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất cảucác doanh nghiệp.Nó giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tổ chức.chuẩn bị độingũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thờivới sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực màn lại những lợi íchsau:• Cải tiến về năng suất lao, chất lượng, hiệu quả công việc.• Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầyđủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tựgiám sát được.• Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.• Đạt được yêu cầu trong ông tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.• Giảm bớt tai nạn lao động.• Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, đảm bảo vững hoạt động củadoanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do nguồn đào tạothay thế.• Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đối với người lao độngCông tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức màcòn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành côngnhững thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh đượcsự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hôi. Và đồng thời còn góp phầnlàm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như:• Tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.• Tạo tính chuyên nghiệp trong người lao động.15• Tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng nhưtương lai.• Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của ngườilao động.• Tạo cho người lao động cách nhìn nhận, cách tư duy mới trong côngviệc, là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao độngtrong công việc.Đối với xã hộiCông tác đào tạo nguồn nhân lực cảu người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớnđến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồngốc thành công của sự phát triển.Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệpchính là yếu tố tích cự thúc đẩy nên kinh tế phát triển.1.2.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lựcCó rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắcđể lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tàichính của mình. Một số các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủyếu đang được thực hiện ở các nước và nước ta.Đào tạo trong công việc:Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đóngười học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện và thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như:-Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháo phổ biến dùng để dạycác kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cảmột số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc giới thiệu, giảithích của người dạy về mục tiêu công việc, người học còn được chỉ dẫn một16cách tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tớikhi thành thạo dưới sự hướng dẫn chi tiết của người dạy.-Đào tạo theo kiểu học nghề: phương pháp này được bắt đầu bằng việc học lýthuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được hướng dẫn dưới sự hướng dẫn củacông nhân lanh nghề trong một vài năm, các học viên được thực hiện các côngviệc đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháo này dùng đểdạy hoàn chỉnh cho công nhân. Dưới đây là phương pháp thông dụng ở ViệtNam+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộquản lý các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiếtcho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp vàchỉ bảo của người quản lý giởi hơn. Có ba cách để kèm cặp chỉ bảo: Kèm cặpbởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lýcó kinh nghiệm hơn.+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: đây là phương pháp chuyểnngười lao động từ công việc này sang công việc khác nhằm giúp cho họ cónhiều kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khách nhau, những kinh nghiệmvà kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiệnđược những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyênchuyển công việc theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vịquản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn trong quyền hạn và chứcnăng như cũ; người quản lý được đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ; người quản lý được bố trí luận chuyển công việc trongphạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:-Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay nhữngtrang thiết bị riêng biệt đặc thù-Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và cóthu nhập trong khi học-Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thờitrong kiến thức và kỹ năng thực hành.17-Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chứctrông mong ở họ ngay sau khi quá trình kết thúc.-Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng vớinhững đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động củađồng nghiệpNhững nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:-Lý thuyết được trang bị không có hệ thống-Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiến triển củangười dạyCác điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả khi:+ Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứngnhững yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độcần thành thạo trong công việc và khả năng truyền thụ+ Quá trình [chương trình] đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kếhoạchĐào tạo ngoài công việcĐào tạo ngoài công việc là phương pháo đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế-Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạp,hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáoứng được yêu cầu về cả số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổchức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.Trong phương pháp này bao gồm hai phần lý thuyết và thực hành, giúp cho họcviên học tập có hệ thống hơn.-Cử người đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử người laođộng đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các cánh bộ, ngànhhoặc do trung tâm tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bịtương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, phươngpháp này tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo cao.18-Bài giảng, hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi bài giảng hay hội nghị có thểđược tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một hội nghị bên ngoài, có thể tổ chứcriêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong các buổi hội thảo, họcviên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạonhóm, và qua đó học hỏi được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.-Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính. Đây làphương pháo đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nướcđang sử dụng rộng rãi. Phương pháp này, các chương trình đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướngdẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo ở rất nhiềukỹ năng mà không cần có người dạy.-Đào tạo từ xa: Đây là phương thức đào tạo mà người học và người dạy khôngcần trực tiếp gặp mặt nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông quaphương tiện nghe nhìn trung gian như sách, CD, VCD, Internet. Phương phápđào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học chủ động vố trí thời gian học tậptuy nhiên lại đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bịbài giản và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.-Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hộithảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, mô phỏngtrên máy tính, trò chơi quản lý. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằmgiúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.-Mô hình hóa các hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đượcthiết kế sẵn để mô phỏng các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.-Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một phương pháo kiểu bài tập,trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, cáctường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệmxử lý nhanh chóng, đúng đắn.Những ưu điểm của việc đào tạo ngoài công việc19-Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết vàthực hành, không can thiệp với việc thực hiện công việc của người khác, bộphận khác.-Đơn giản, dễ tổ chức, không dòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng, có thể sửdụng và đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy-Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế mà chiphí lại thấp hơn nhiều.-Cung cấp cho học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dunghọc tập đa dạng và tùy thuộc và sự lựa chọn của các cá nhân, và đặc biệt làcung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng haysai, sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.-Việc học tập diễn ra nhanh hơn, phản ánh nhanh nhạt hơn và tiến độ học và trảbài là do học viên quyết đinh, cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tintrong nhiều lĩnh vực khác nhau.Những nhược điểm của việc đào tạo ngoài công việc-Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng chosố lượng lớn học viên, yêu cầu nhân viên đa năng để thực hành.-Đòi hỏi người xây dựng tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thựchành, có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận, có thể gây ranhững thiệt hại.1.2.5. Tổ chức thực hiện và các hoạt động đào tạo nguồn nhân lựcCác hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng kiên quanđến nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biệt làđánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy các hoạt động đào tạovà phát triển được thiết lập và đánh giá, đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức.Sựphân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng như thế nào với các hoạt động củatổ chức là hết sức cần thiết.-Các vấn đề về mặt chiến lược+ Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào tạonào?20Tổ chức lựa chọn hướng đầu tư như thế nào là tùy thuộc vào chính sách sửdụng lực của tổ chức, phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của thị trường laođộng và của tổ chức, tùy thuộc vào đặc trưng của hoạt động.+ Phải tiến hành các loại chương trình đào tạo và phát triển nào?Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt độnghiệu quả hơn vì thế một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêucủa tổ chức là rất cần thiết. Có các loại hình đào tạo sau:-Định hướng lao động: mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, địnhhướng và cung cấp kiến thức mới như giải quyết cho người lao động về cấutrúc tổ chức mới của công ty hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho nhữngngười mới.-Phát triển kỹ năng: những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết đểthực hiện công việc và các kinh nghiệm để học đạt được các kỹ năng mới khicông việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc công nghệ.-Đào tạo an toàn: loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt cáctai nạn lao động và để đáo ứng đòi hỏi của luật pháp.-Đào tạo nghề nghiệp: mục đích là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề bịlạc hậu. Việc đào tạo này nhằm để phổ biến các kiến thức mới được phát hiệnhoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù.-Đào tạo người giám sát và quản lý: những người giám sát và những nhà quản lýcần được đào tao để biết cách ra các quyết định hành chính, cách làm việc vớicon người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định,giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.+Ai cần được đào tạo?Trả lời câu hỏi này chính là xác định nhu cầu và đối tượng và đào tạo, do đó các tổchức cần phải cân nhắc để xác định cho phù hợp bới mục đích của mình và khả năngcủa các đối tượng để có được kết quả tốt nhất. Tùy thuộc vào yêu cầu công việc, từvấn đề của tốt chức, những vấn đề đó có được giải quyết được bằng cách đàotạo?Những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào tạo?Để từ đó có thể xác định nhu cầuvà đối tượng đào tạo chính xác.21Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích conngười và phân thích nhiệm vụ.Phân tích tổ chức: phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý cảu hoạt động đào tạo trongmối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực có sẵn [thời gian, tài chính, chuyêngia] của tổ chức cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đàotạo trong tổ chức. Trên căn cứ vào cơ cấu tổ chức, căn cứ vào các kế hoạch nhân lực,tổ chức sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. Đóchính là việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.Phân tích công việc và nhiệm vụ: phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định cácnhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đàotạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việ tốt hơn.Phân tích cá nhân người lao động: phân tích con người là việc xem xét liệu có phảinhững yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng,kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn để liên quan đến độnglực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý,… ai là đối tượngcần phải được đào tạo, sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo.Sau khi đã có thông tin về nhu cầu cần đào tạo, doanh nghiệp cần xác định ở mụctiêu chiến lược của doanh nghiệp và năng lực hiện tại của nhân viên.+ Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triểnTổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chươngtrình đào tạo từ bên ngoài. Tổ chức đào tạo nội bộ đòi hỏi doanh nghiệp cần đầu tưthời gian và nỗ lực nhưng lại ít tốn kém hơn so với các đào tạo bên ngoài.+ Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triểnHầu hết các chương trình đào tạo trong các tổ chức chỉ được đánh giá một cách hếtsức hình thức, những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về chươngtrình đó, Những ấn tượng chủ quan đã làm giảm đi tác dụng cơ bản của chương trìnhđào tạo. Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục tiêu của chương trìnhđào tạo và mục tiêu của tổ chức.22-Quy trình đào tạo+ Xác định nhu cầu đào tạoLà xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo lỹ năng nào, cho loạilao động nảo và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tíchnhu cầu lao động trong tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng hiện có của ngườilao động.Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việ và đánh giá tìnhhình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất laođộng với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kếtquả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thựchiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, thiếu hụt về khả năng thực hiện công việccủa người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiếnđã dự trước để tìm ra nguyên nhân, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệthống nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồidưỡng để họ nâng cao trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việcđược giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hanhfd vi trong công việcvà chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng. Do vậy, khi phân tích đểxác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, chúng ta cần phân tích cả nhu cầuđào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư chođào tạo.Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phươngpháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sửdụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát phân tích thông tin sẵn có.Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện côngviệc, về nguyện vọng đào tạo của họ [kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợcần thiết từ phía doanh nghiệp…]23Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tinvề nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khảnăng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong bảng câuhỏi. Bảng hỏi có thể chia thành nhiều phần: ngoài những thông tin chung về cá nhân,bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bảnthân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khcs nhau giữa yêu cầu công việc và năng lựchiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dụng nhu cầu đào tạo.Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việccủa nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu có sẵn [kết quả đánh giá thực hiện công việc,báo cáo về năng suất hiệu quả làm việc…]Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định được sốlượng, loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.+ Xác định mục tiêu đào tạoLà xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:-Xác định mục tiêu đào tạo: là xác đinh kết quả cần đạt được của chuong trìnhđào tạo gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng cóđược sau đào tạo, số lượng học viên, thời gian đào tạo.-Lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trênnghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tácdụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từngngười.-Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: chương trìnhđào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thất những kiếnthức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọnphương pháp đào tạo phù hợp.-Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương ánđào tạo, bao gốm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.24-Lựa chọn và đào tạo giảng viên: có thể lựa chọn giáo viên từ những ngườitrong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài [giảng viên của các trườngđại học, trung tâm đào tạo…]. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạophù hợp nhất với thực tế của doanh nghiệp, có thể kết hợp với giáo viên thuêngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc họcnày cho phép người học được tiếp cận với kiến thức mới mà lại không xa dờithực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vữngmục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo.-Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: chương trình dào tạo có thể đánh giátheo các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểmmạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạothông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phívà lợi ích của chương trình đào tạo.Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn củangười học với chương trình đào tạo khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ nănglĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi của hành vi theo hướng tích cực…1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn1.2.6.1.Nhân tố chủ quana. Khả năng của người lao độngĐây là nhân tố có sự ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đàotạo. Các doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, tốn thời gian,công sức mà không mang lại hiệu quả. Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinhnghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau, và những khả năng trí tuệ,phẩm chất bẩm sinh khác nhau.Vì vậy, người thiết kế cần phải đảm bảo chắc chắnrằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên. Bởichương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả. Nếu như một nhânviên được đánh giá là cần phải đào tạo nhưng khả năng lại không có thì cũng khôngnên đòa tạo mà nên có những định hướng khác phù hợp.25