Các doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen như thế nào trong giai đoạn hiện nay

Đề tài: Kaizen và việc áp dụng Kaizen ở các doanh nghiệp Việt Nam
I) Lời mở đầu
Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi như thế, những xí nghiệp và các
tổ chức hoạt động kinh doanh buộc phải tự thay đổi. Họ phải linh hoạt trong
việc điều chỉnh phương thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để
đáp ứng những biến đổi của môi trường quản lý và để phục vụ tốt hơn nhu
cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, bất chấp sự thay đổi chóng mặt của xã hội, hiện vẫn còn những
giá trị và ước vọng còn tồn tại mãi với thời gian. Theo một báo cáo điều tra
được tiến hành với hơn 500 doanh nghiệp sản xuất cùng các công ty tham
gia bởi JMAC (Hiệp hội quản lý doanh nghiệp Nhật bản), thì những vấn đề
được lưu tâm hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất chính là chất lượng (Q), chi
phí (C), và giảm thời gian vận chuyển (D).
Nói một cách khác, sụ cải tiến trong chất lượng, chi phí và thời gian vận
chuyển là mối quan tâm của những nhà doanh nghiệp và của ngành công
nghiệp sản xuất.
Việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả và nó sẽ là công cụ
hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành hiện thực.
Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất kỳ một
công nghệ kỹ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu tư
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không đứng ngoài vòng xoáy đó, những
lợi ích to lớn ma Kaizen mang lại góp phần làm cho sự phát triển của doanh
nghiệp ngày càng bền vững hơn. Chính vì thế trong đề tài này em muốn tìm
hiểu về Kaizen , việc áp dụng Kaizen ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
như thế nào ? Từ đó có thể đưa ra các giải pháp nhằm khuyến khích , duy trì
việc áp dụng Kazen vào các doanh nghiệp
II) Giới thiệu về Kaizen
2.1) Khái niệm về Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải
tiến (“zen”). Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được
hiểu là hành động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích

cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”). Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ
lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không
phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người
nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân,
mỗi gia đình.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi
hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng
như mỗi cán bộ công nhân viên.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:
- Cách tiếp cận từng bước – Kaizen.
- Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi
sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như
mỗi cán bộ công nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.
Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương
trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm
kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó
nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về
công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột
phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không
nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới
thường là hiện tượng tức thời.
-Kết hợp Kaizen và đổi mới
Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi
đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi
tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc

thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện
hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh
khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn
tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không
được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được
thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến
nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng
dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn
Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc
theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ
không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được.
Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì
mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các
chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực
này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.
Các khái niệm Kaizen cơ bản
Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm
cơ bản:
- Kaizen và quản lý
- Quá trình và kết quả quá trình
- Chu trình PDCA
- Chất lượng là hàng đầu
- Quyết định dựa trên sự kiện
- Quá trình tiếp theo là khách hàng
2.Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước
4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7,
8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp

chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực
hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:
_Bước 1 : Lựa chọn chủ đề
_Bước 2 : Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
_Bước 3 : Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
_Bước 4 : Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
_Bước 5 : Thực hiện biện pháp
_Bước 6 : Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
_Bước 7 : Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
_Bước 8 : Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh
đạo các hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất.
Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau :
1. Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết
Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản
xuất thục sự cần đến tiêu chuẩn này.
Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng
Kaizen thì bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài
lâu.
Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1
dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.
2. Việc tiến hành 5S
Ngay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, chúng tôi thường bắt đầu tiến hành với
5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S
sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là
giai đoạn cơ bản của Kaizen.
Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà
không đòi hỏi phải có kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.
Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này
rất hữu hiệu trong việc cũng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng

Kaizen trong toàn công ty.
Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá
trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hóa thành phẩm được chất đầy lộn
xộn trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây
chuyền sản xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề tồn tại trong khu
sản xuất.
3. Hoạt động theo quá trình sản xuất
Chúng ta nổ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức
có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5S.
Trong quá trình tiến hành 5S, chúng ta cần khám phá ra những bất cập trong
việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm.
Điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc
và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi
thành quy mô sản xuất nhỏ.
Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định
trước dựa vào ngày vận chuyển.
Sau đó, chúng ta có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách hàng
thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở
sân vào thời điểm đã định.
4. Phương pháp quản lý trực quan
Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là
quan trọng.
Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên
thường xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau
ở đấy.
Họ có thể hiểu htêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những
cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn.
5. Những quy trình chuẩn mực
Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về
định hướng công việc cho từng người thực hành.

Trong cuốn sổ tay định hướng công việc, các bước tiến hành cách bố trí máy
móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho đều được nhắc đến.
Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu chuẩn mới này.
Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong việc áp
dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông thường
cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu chuẩn
trên và quá trình đấy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen.
3.Đặc điểm của Kaizen
• Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam
kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Đặc biệc nhấn mạnh hoạt động nhóm.
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
4. Lợi ích của việc áp dụng KAIZEN
- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà
quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy
mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân
đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo
chiến lược Kaizen:
- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện
ở đâu đó trong công ty.
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm

bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh
nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và
dịch vụ mà họ hài lòng.
- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập
văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai
sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến.
- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng
chéo.
- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng
vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám
ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người.

5.Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:
- Cam kết của lãnh đạo cao nhất
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng
dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh
đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty
như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu
hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp
bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn
là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản
lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và
các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại
đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các
chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau
đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy

trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc
thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh
giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập
các chuẩn mực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi
mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản
xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những khoản đầu tư lớn để thực hiện
đổi mới, trong khi đó Kaizen chỉ cần những hành động cải tiến nhỏ tất cả
nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.
- Nỗ lực tham gia của mọi người
6. Các chương trình KAIZEN cơ bản:
Bao gồm 5 chương trình Kaizen cơ bản đó là: 5S, KSS, QCC, JIT và 7 công
cụ thống kê, trong này em sẽ trình bày kỹ về phần 5S:
-5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và
Shitsuke. Chương trình Kaizen này là trọng tâm khoá học này.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng
xuất phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch
đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động
sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng
hiệu quả hơn
SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những
thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng của con người muốn
giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ,
phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những
dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại.
SEITON (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự
hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng
những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết,
tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những
hành động dư thừa gây lãng phí thời gian.

SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị
để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên
trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương
tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp. Công việc vệ sinh là việc làm
thường xuyên của mọi người trong tổ chức, và Ban lãnh đạo thường xuyên
kiểm tra nhắc nhở việc thực hiện.
SEIKETSU (Săn sóc): Là duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải
tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng
và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc
đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc,
sắp xếp và sạch sẽ.
sh-tSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự
giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc
làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm
việc để khuyết chích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định
kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá
trong đơn vị
Mục tiêu chính của chương trình 5S
5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến
môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu
chính của chương trình 5S bao gồm:
Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc; xây dựng
tinh thần đồng đội giữa mọi người; phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ
lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế; xây dựng cơ sở
để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.
Các bước áp dụng
Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng
Bước 2: Phát động chương trình
Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh
Bước 4: Bắt đầu bằng sàng lọc

Bước 5: Thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày
Bước 6: Đánh giá định kỳ

Ý nghĩa của hoạt động 5S
5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và
dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác, hiện nay ở Việt Nam không
những doanh nghiệp mà một số đơn vị hành chính sử dụng công cụ 5S cải
tiến hệ thống quản lý chất lượng tốt hơn
- Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên
- Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm
việc
- Tạo tinh thần và bầu không khí làm việc cởi mở
- Nâng cao chất lượng cuộc sống
- Nâng cao năng suất
Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công
việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện,
tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm
cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình.
Lợi ích của 5S:
Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy
sáng kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn
sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán
bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều
cơ hội sản xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn.
Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố (PQCDSM):
Cải tiến Năng suất (P – Productivity), nâng cao Chất lượng (Q –
Quality), giảm chi phí (C – Cost), giao hàng đúng hạn (D – Delivery), đảm
bảo an toàn (S – Safety), nâng cao tinh thần (M – Morale)
Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ
được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp,

gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị
trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao
tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc
có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc.
Hiện nay ngày càng có nhiều đơn vị tham gia thực hiện 5S, vì:
- 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi qui mô
doanh nghiệp
- 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào:
sản xuất, thương mại hay dịch vụ.
- Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó.
- Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại
nơi làm việc.
Tuy nhiên một số vấn đề các công ty thường gặp cần phải khắc phục
- Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp
xếp gọn gàng
- Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt
động khác, không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm
việc
- Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc
- Tồn tại nhiều sai sót trong công việc
- Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm
ngoài giờ nhiều
- Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời
gian xếp dỡ
- Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không,
tỷ lệ máy móc không hoạt động cao
- Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng
sức khoẻ người lao động
- Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra
- Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ) không

sạch sẽ
- Tinh thần làm việc của công nhân kém
- Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình
Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S:
Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành
công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình
thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện.
Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý
nghĩa của 5S, cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn
của chương trình. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự
giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S.
Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực
hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi
người.
Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là
sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản
lý.
- KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần
và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài
chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ
thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị
được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi
sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.
- QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt
động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như
một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát
triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc.
- JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất.
Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được
Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm

giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
- 7 công cụ thống kế: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và
phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ
phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
7. 10 Nguyên tắc Kaizen
- Định hướng khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh
doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị
chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng,
gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào
không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và tăng độ thoã mãn của
khách hàng thì đều bị loại bỏ.
- Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công
việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai
đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường
thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành
công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm
và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong
tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu
quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất
ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần
được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những
nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc
độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản

phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại
là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu
và túi tiền của khách hàng hôm nay. Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất
luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản
phẩm, cung cấp đẽn người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới. Quá trình
đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những
sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY,
HONDA, TOYOTA…
- Xây dựng văn hoá không đổ lỗi
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được
nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp
dụng thành công. Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên
trong một thuật ngữ khoa học quản lý này. Trước hết cần xây dựng
phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách
nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không
nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó. Người
đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên
“đá bóng” ra cơ quan khác….
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một
môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo cáo, xin lỗi công
chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính
đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn
nghèo nàn Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì
nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa
lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng
lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường.
- Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót

nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi,
nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu
và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai lầm nếu mỗi nhân
viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt
hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ
đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận,
giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty
- Phương pháp làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định.
Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả
năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên
để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để
xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải
tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên,
tôn trọng uy tín và cá tính của mọi thành viên.
- Quản lý theo chức năng chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên
cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công
ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh
chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với
khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy
bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả đã
đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí
được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như
Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian
và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm
của công ty
- Nuôi dưỡng theo “ quan hệ hữu hảo”

Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu,
không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố
kết quả công việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi
mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong
công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng
giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những
người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao
nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp
nhất. Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững
sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời
gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn
bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo
dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm
việc lâu dài trong công ty.
- Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người
Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã
hội. Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã
hội để họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ
và sức mạnh bên trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa
so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng
nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty. Họ luôn
tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm
hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
- Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần
đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân
viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ,
có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và

đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định
rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi
nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh,
nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên
đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn
thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
- Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
-Đào tạo đa kỹ năng,
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách,
trí lực, sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi
- Luân chuyển công việc
- Khen ngợi
- Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành
miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo
một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ
động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực
chất, tổ chức không phát triển.

III) Thực trạng việc áp dụng Kaizen ở các doanh nghiệp Việt nam
3.1) Sự cần thiết phải áp dụng Kaizen vào các doanh nghiệp
Kaizen là sự cải tiến liên tục . Đây là phương thức quản lý chất lượng phát
sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Kaizen không phảI là một công

cụ kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát
tiển bền vững, cảI tiến năng suất, chất lượng sản phẩm và tăng khả năng
cạnh tranh.
-Khống chế sự sợ hãi khi giảI quyết các vấn đề
Triết lý Kaizen được đúc kết trong một câu khái quát: “Ngàn dặm hành
trìnhphảI đi từ bước nhỏ đầu tiên”. Tuy nhiên, triết lý này không chỉ áp
dụngtrong kinh doanh, mà nhiều lĩnh vực khác cũng kỳ diệu không kém.
Ứng dụng Kaizen trong sản xuất và kinh doanh thì đã quá rõ. Bên cạnh đó,
triết lý này cũng được ứng dụng trong cuộc sống hàng ngày, ở cách giải
quyết vấn đề và tư duy sáng tạo ý tưởng mới.
Ngày nay, triết lý này được hàng ngàn người trên thế giới ứng dụng để
thực hiện những ước mơ của mình.
Triết lý Kaizen trong giải quyết vấn đề giống như kỹ thuật “chia nhỏ vấn
đề” mà chúng ta hay ứng dụng. Nhưng chia nhỏ ở đây không hẳn có nghĩa là
chia nhỏ về mặt vật lý mà về tiếp cận vấn đề. Điều này giúp chúng ta khống
chế được tâm lý sợ hãi của não.
Tất cả những đổi thay, dù tích cực cũng làm ta sợ. Đứng trước một vấn đề
khó khăn, tâm lý chúng ta cũng sợ.
Việc đầu tiên bạn làm khi đốI mặt với khó khăn là phải chắc chắn vấn đề
nào cũng có câu trả lờI và bạn sẽ tìm ra nó. Nếu chỉ lo lắng sẽ chẳng đi được
đến đâu. Làm việc để tìm ra câu trả lờI sẽ đưa bạn đến nơi cần đến.
Hãy nhớ rằng bạn điều khiển thái độ và suy nghĩ của mình trong bất kỳ tình
huống nào. Phương pháp Kaizen giống như những bước nhỏ, sẽ gỡ bỏ các
phản ứng sợ hãi trong đầu.
Nếu bạn muốn giảm cân, hãy đặt những câu hỏi đại loại như: Làm thế nào
để giảm 5kg trong một tháng? Làm thế nào để ăn kiêng hay dành mỗI ngày
một giờ để tập thể dục? Những câu hỏi lớn như vậy sẽ làm bạn ngạI và e
rằng mình chỉ thực hiện được trong hai ngày hoặc không bao giờ làm được.
Triết lý Kaizen sẽ giúp bạn trở nên lạc quan hơn khi đặt ra những câu hỏi
nhỏ: Liệu mỗi ngày bạn có thể ăn bớt một chén cơm, ít hơn thường lệ? Thay

vì đi thang máy lên tòa nhà cao để làm việc, bạn có đi bộ được không?
Câu trả lời là được và bạn sẽ không còn lo lắng vì không thực hiện được
mục tiêu giảm cân.
-Tâm lý trước sự kiện lớn
Đứng trước một sự kiện lớn, bộ não của chúng ta sẽ tập trung vào vật cản
trước mắt và bị tê cứng lại. Bạn hãy đặt những câu hỏI nhỏ và giải quyết
từng vấn đề, tâm lý lạc quan sẽ xuất hiện. Điều này giúp giải quyết mọi vấn
đề nhanh chóng hơn.
Điển hình là một trưởng phòng bán hàng của công ty nọ thường xuyên
chịu áp lực doanh số từ ban giám đốc đưa xuống. Điều anh hay làm là tống
áp lực này xuống đội ngũ nhân viên dướI mình bằng những câu hỏi kiểu
mệnh lệnh như: “Các anh, mỗi người phải nghĩ cho tôi một cách làm cho
doanh số bán hàng của mình tháng này tăng vượt chỉ tiêu: Tôi không hiểu tạI
so chúng ta lạI không thể hoàn thành chỉ tiêu…”.
Đây là những yêu cầu được xem là quá khó. Chắc chắn các nhân viên dướI
quyền sẽ có phản ứng tiêu cực.
Trong khi đó, chúng ta có thể đặt ra những câu hỏI nhỏ vớI chất giọng nhẹ
nhàng như: “Các bạn xem mỗI ngày chúng ta có nên dành thêm khoảng 10
phút để tìm hiểu khách hàng mớI của mình hay không? MỗI tuần, các bạn có
thể đề ra một sáng kiến nhỏ có ích để kích thích khách mua hàng hay
không?”.
Mọi khuôn mặt sẽ hướng về ngườI nói và góp ý kiến.
Bạn muốn viết một quyển sách nhưng không biết bắt đầu từ đâu. Thay vì
thế, hãy đặt những câu hỏI nhỏ và trả lớI, mọI việc sẽ sáng sủa hơn nhiều.
Đâu là nơi tốt nhất để ngồI viết? Quyển sách nên có bao nhiêu trang? Bốn
nhân vật hay nhiều hơn?…
Khi đó, bạn sẽ thấy mọI thứ dễ dàng hơn.
-Kaizen khuyến khích mỗI ngày cho một ý tưởng
Cách hay nhất để có được ý tưởng mớI là có nhiều ý tưởng. Đây chính là
ứng dụng của Kaizen trong việc mở rộng đầu óc cho ý tưởng tuôn trào.

Bạn là ngườI không có khả năng sáng tạo? Ai cũng có khả năng nhưng có
lẽ bạn sợ những ý tưởng của mình quá nhỏ hoặc vớ vẩn nên chẳng bao giờ
phát biểu hay thực hiện.
NgườI Nhật đã ứng dụng triết lý Kaizen bằng cách khuyến khích các ý
tưởng nhỏ, dù là nhỏ nhất đi nữa, nhưng kết quã mang lạI nhiều khi tạo ra
những thành quả lớn. TạI bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất
của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, ngườI ta cũng có thể nhìn thấy ý tưởng
Kaizen được áp dụng một cách nghiêm túc, triệt để.
Trước đây Toyota chi khoản tiền lớn để sắm xe chuyên chở trong nộI bộ
nhà máy. Sau đó họ từ chế tạo các loạI xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây
chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Thế là tiết kiệm gần 3.000 USD/xe.
Hay theo phát kiến của một anh công nhân, thay vì các bụI mạt sắt dướI
sàn phảI do bộ phận vệ sinh quét dọn, có thể gom lạI bán và tiết kiệm được
một khoản khá lớn cho công ty.
Ví dụ khác là một người có thói quen viết lại những gì anh ta cho là sáng
kiến có lợi cho bản thân. Danh sách anh ghi được trong một ngày cho việc
tiết kiệm tiền bạc: Thay vì mua báo và tạp chí ở các sạp báo, anh có thể đặt
dài hạn. MỗI tháng tiết kiệm được khoảng 20.000 đồng mà lạI được giao báo
vào sáng sớm. Một năm, anh tiết kiệm được khoảng 240.000 đồng. Đó là ý
tưởng nhỏ của một ngườI bình thường dành cho một ngày, nhưng ai cũng có
thể áp dụng.

Ứng dụng Kaizen trong các doanh nghiệp Việt Nam