Tại sao các nhà quản trị Việt Nam thường hay ngại ủy quyền

Bài học về giao việc và ủy quyền hiệu quả

Ủy quyền là 1 trong những kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu quả. Nếu không có năng lực ủy quyền, bạn sẽ không thể phát huy hết khả năng của bản thân trong vai trò quản lý.

Quản lý được hiểu là “tạo thành quả thông qua người khác”. Bản chất của quản lý là giao việc. Nhiều nhà quản lý không sẵn sang ủy quyền, điều này làm hạn chế chính cơ hội thăng tiến của họ.

ỦY QUYỀN CÓ LỢI ÍCH

Việc ôm đồm quá nhiều trách nhiệm khiến họ không mở rộng tri thức và cống hiến cho công ty.

-Mở rộng các việc bạn có thể làm

-Công việc của bạn tang cả lượng và chất

-Tăng năng lực của người dưới quyền và bạn sẽ mạnh hơn nhờ họ

Ủy quyền là kỹ năng có thể học hỏi:

-Các bạn cảm thấy lúng túng khi ủy quyền, nhưng đừng ngại

-Bạn sẽ có được nhiều thứ hơn khi bạn biết ủy quyền và giám sát sự ủy quyền đó.

Vấn đề là nhiều người quản lý vẫn cảm thấy “rất khó” khi giao việc và đây là các định kiến cản trở việc ủy quyền:

1.Không có đủ thời gian để ủy quyền: Không bao giờ có đủthời gian để làm tốt việc gì đó nhưng luôn phải đủ thời gian để làm lại. Chúng ta luôn đủ thời gian để ủy quyền hiệu quả. Giao nhiệm vụ rõ rang là cách hiệu quả nhất để sử dụng thời gian có hiệu quả của bạn.

2.Nhân viên không đủ năng lực: Các nhà quản lý thường đánh giá thấp khả năng của nhân viên, cách duy nhất để bạn kiểm tra năng lực là bạn trao quyền và trách nhiệm cho họ để họ có thể phát huy. Khi bạn biết cách khai thác năng lực của họ, họ sẽ làm tốt hơn cho bạn

3.Tự mình làm là tốt nhất: Bạn sẽ chỉ là 1 nhân viên xuất sắc và không thể tiến bộ trong quản lý. Định kiến này khiến bạn giậm chân tại chỗ và tụt dốc. Bạn không thể thay đổi từ việc thực hiện sang việc quản lý. Và đó là sự thất bại của bạn.

4.Mất quyền lực khi ủy quyền: Các nhà quản lý ích kỷ thường nghĩ như vậy. Nhưng khi bạn quản lý, bạn có thể nắm rõ các công việc khi bạn có người để ủy quyền và chịu trách nhiệm.

5.Thành thạo việc gì cứ ôm việc đấy: Bạn nên giao cho người khác công việc mà bạn đã thành thạo , bạn không nên ôm việc mà bất kỳ ai cũng có thể thành thạo. Thực hiện nguyen tắc 70%, ai làm được 70% việc đó thì bạn nên ủy quyền. Chúng ta có khuynh hướng rơi vào thói quen làm việc mình ưa thích, công việc đã đưa bạn đến đỉnh cao này. Mà bạn nên buông bỏ để đón nhận những công việc mới thử thách hơn.

Do giao việc và hướng dẫn nhân viên là hai việc liên quan đến nhau, nên khi tách riêng chuyện giao việc thì những lý do trên nghe rất hợp lý. Nếu điều chỉnh lại một chút, kết hợp song song giao việc và hướng dẫn nhân viên, thì nhà quản lý có thể thoát những lý do “rất khó” nêu trên.

Giao việc là tất nhiên, không phải là một ngoại lệ. Xem đó là một quy luật, chứ không phải một ngoại lệ, giao việc càng nhiều càng tốt và làm cho vai trò làm quản lý tốt lên.

Hiểu rõ đội ngũ nhân viên. Người quản lý hiểu rõ ai có khả năng làm việc được đến đâu, họ biết rằng khi giao việc là giao cơ hội học hỏi và phát triển cho nhân viên. Thậm chí họ ước lượng khá chính xác được thời gian hoàn thành công việc được giao của mỗi nhân viên.

Đặt các mục tiêu rõ ràng. Với nhân viên, khi giao việc cần làm rõ bốn điều sau:

(1) Kết quả công việc được mong đợi;

(2) Thời gian hoàn thành công việc;

(3) Lý do chính mà mục tiêu công việc được nêu ra;

(4) Có các mục tiêu trung gian nếu cả người quản lý lẫn nhân viên đều biết công việc cần phải được theo dõi theo thời gian.

Trao đổi cách làm. Thảo luận với nhân viên về cách làm, để họ hiểu thêm và làm cho đúng. Chuẩn bị cho việc này, có thể tham khảo 10 điều sau đây, chia ra theo năm nhóm (What – Việc gì, Who – Ai làm, When – Khi nào, How – Như thế nào và Why – Lý do vì sao), do Owen nêu ra:

- Việc được giao: (1) Biết rõ về kết quả công việc: Biết rõ mục tiêu và công việc sẽ có kết quả ra sao như mong muốn; (2) Cố gắng giao mọi việc: Biết rõ là bạn tạo giá trị qua vai trò của mình bằng cách hỗ trợ nhân viên và có thể tự đảm trách một vài dự án. Mọi việc khác nên giao việc; (3) Giao những việc thú vị và thách thức: Cho nhân viên cơ hội phát triển; tin họ sẽ phát triển và làm được việc; (4) Không bao giờ đẩy trách nhiệm hoặc lời than phiền cho người khác: Nếu sai lầm, hãy chịu lời than phiền thay cho nhân viên.

- Giao việc cho ai: (5) Giao việc cho đúng người: Giao việc cho cả hai hướng đi xuống nhân viên và đi lên cấp trên. Không nên làm người hùng cô đơn; (6) Quan sát sự quá tải: Xem xét các dấu hiệu căng thẳng như khó chịu, bệnh hoạn, mệt mỏi, đãng trí và gây lỗi. Sẵn sàng thu hồi lại việc đã giao và cân đối công việc.

- Thời gian trong giao việc: (7) Biết rõ thời hạn, những bước đi và lúc báo cáo: Không theo dõi chi ly nhưng cần nêu trước những kết quả phải có vào những thời điểm rõ ràng.

- Cách làm việc:(8) Uyển chuyển về phương pháp làm việc: Không ấn định cách làm việc cho nhân viên, hãy để họ quyết định sau khi thảo luận lúc giao việc; (9) Phân quyền và hỗ trợ nhân viên: Cung cấp điều kiện, nguồn lực cần cho công việc. Hỏi nhân viên những gì họ muốn có và những gì đang cản trở họ.

- Lý do cần công việc này: (10) Biết rõ lý do công việc này giúp cho mục tiêu nào được hoàn thành: Giải thích sự đóng góp của kết quả việc được giao vào kế hoạch hoàn thành mục tiêu của công ty.

Theo dõi công việc. Giao việc chứ không phải khoán trắng công việc và trách nhiệm. Người quản lý vẫn nhận toàn bộ trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Do vậy vẫn phải theo dõi công việc, trong đó quan trọng là ba điều: Luôn sẵn sàng hướng dẫn nhân viên làm công việc đã giao cho họ; theo dõi tiến độ và thảo luận với nhân viên khi bắt đầu công việc; thừa nhận đóng góp và sự thành công của nhân viên khi công việc hoàn thành.

Các bạn cũng lưu ý một số nguyên tắc sau:

1.Lập kế hoạch để tiết kiệm thời gian: Mục tiêu ủy quyền, nghĩ trước khi ủy quyền...

2.Đặt đúng câu hỏi: Tôi đang cố gắng gì? Làm sao để đạt được? Có cách nào tốt hơn không?

3.Trở thành cố vấn quản lý của bản thân: Giả thiết nào đúng? Ý tưởng nào tốt?

4.Có nên tự làm mọi việc? Tự bạn quyết định?

5.Tìm đúng người: Người phù hợp và có khả năng là người như thế nào?

6.Thuê ngoài:

7.Lên kế hoạch thực hiện ủy quyền

Chúc các bạn thành công trong công việc!

SprinGO Consultant

Kết quả

Khái niệm về ủy quyền:

- Ủy quyền chính thức: Qua sơ đồ cấu tạo bộ máy (mỗi bộ phận có những chức năng vàquyền hạn rõ ràng).

- Ủy quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (Giám đốc ký quyết định uỷ quyềncho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó).

Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt cho công việc cụthể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của doanh nghiệp. Mặt khác tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết. Tuy vậy, cũng có những trở ngại khiến nhà quản trị nhiều khi không dám ủy quyền. Đólà:

+ Không tin vào năng lực của cấp dưới và bao biện ôm đồm.

+ Sợ bị cấp trên (đối với doanh nghiệp nhà nước) đánh giá và khiển trách vì sao nhãng tráchnhiệm, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới.

+ Sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử, ưu ái với người này, thiếu quan tâm với ngườikhác.

Người lãnh đạo nếu không mạnh dạn ủy quyền thì dễ dẫn đến:

+ Không khuyến khích cấp dưới làm việc tích cực, nhất là trong những việc đột xuất, ngoạilệ.

+ Tạo cho cấp dưới tâm lý chờ đợi ỷ lại, thiếu tự tin vào bản thân.

+ Đối với người được uỷ quyền, bên cạnh những tác động tích cực như phấn khởi và tự tintrong công việc, tích cực năng động sáng tạo tìm giải pháp, tự học tập và rèn luyện để nâng cao trình độ thì cũng có thể có những tác động tiêu cực, như dễ chủ quan hỏng việc, không khéo léo dễ bị đồng nghiệp tẩy chay, bất hợp tác.

Để việc ủy quyền được thành công trước hết phải được tiến hành một cách có ý thức từ 2phía: người uỷ quyền và người được uỷ quyền. Người uỷ quyền phải rất hiểu biết bản thân và cấp dưới thì mới thực hiện được sự uỷ quyền. Cấp dưới được uỷ quyền phải xác định được trách nhiệm trước cấp trên khi được giao quyền và phải thấy rõ những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt qua giới hạn đó. Người uỷ quyền một mặt đòi hỏi hệ thống chỉ huy phải rõ ràng, nhưng không nên đòi hỏi sự tuân thủ máy móc của người được uỷ quyền, phải cho họ được linh hoạt giải quyết công việc, thậm chí được phép điều chỉnh, sửa đổi nội dung công việc khi cần thiết.

Người ủy quyền cũng phải biết chấp nhận một vài thất bại do người được uỷ quyền phạmphải. Nếu họ phạm sai lầm chỉ là do muốn học hỏi và muốn tiến bộ trong công tác ở doanh nghiệp. Khi việc uỷ quyền được thực hiện tốt, nó sẽ tăng năng suất của doanh nghiệp lên mức không gì sánh kịp. Nói chung, người ta đã kết luận rằng việc uỷ quyền có hiệu quả thường mang lại thu nhập còn cao hơn so với việc bỏ vốn đầu tư vào trang thiết bị mới.

Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

1. Cơ sở lý luận về phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp:

1.1. Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp:

1.1.1. Thực chất và mức độ phân cấp:

Thực chất của việc phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao ( rộng ) hoặc mức độ thấp ( hẹp ) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

Hay hiểu một cách đơn giản thì phân cấp là sự chuyển giao hay giao bớt một phần quyền quản lý của cấp trên cho cấp dưới quản lý.

Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp:

1.1.2. Nội dung phân cấp quản trị:

Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị thành viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị ở các cấp đều được giao một số nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có nhiều cấp trung gian hơn.

Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó sự hạn chế về số người mà một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi người đó thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức. Các mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và cấp tổ chức được biểu diễn trong sơ đồ sau:

PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ HẸP

ƯU ĐIỂM: Giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, lưu tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới.

Xem thêm: Hội các Nhà Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam là gì? Nhiệm vụ chính của hội

NHƯỢC ĐIỂM:

– Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.

– Tốn kém do có nhiều cấp quản trị.

– Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.

PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ RỘNG

ƯU ĐIỂM:

– Buộc cấp dưới phải phân chia quyền hạn.

– Phải có các chính sách rõ rang.

Xem thêm: Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là gì? Phân loại cơ cấu tổ chức quản trị?

– Cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận.

NHƯỢC ĐIỂM:

– Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định.

– Có nguy cơ không kiểm soát nổi.

– Cần có nhà quản lý có chất lượng đặc biệt.

Do vậy tùy theo từng trường hợp cụ thể mà xác định tầm quản trị và số cấp quản trị thích hợp đáp ứng nâng cao hiệu quả quản trị.

Luật sư tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài:1900.6568

Xem thêm: Quyền hành trong quản trị là gì? Đặc điểm và nguồn gốc của quyền hành

1.2. Phân quyền trong quản trị:

1.2.1. Quyền hành trong quản trị:

QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Tuy nhiên chỉ gọi là quyền hành khi nó hợp pháp và chính đáng.

Đặc điểm:

– Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.

– Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của mình.

Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tùy chức vị, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế.

Hạn chế: Quyền hành của người quản trị cũng chịu rất nhiều hạn chế:

– Hạn chế về cấp bậc của người quản trị.

– Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.

Xem thêm: Trò chơi quản trị trong doanh nghiệp là gì? Ưu nhược điểm

– Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người

– Hạn chế về mặt kỹ thuật.

– Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng.

1.2.2. Nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:

Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn.

Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyền phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.

Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu tổ chức.

Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn.

Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trên không thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.

Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn.